下一波商業模式的成功秘訣：聚焦于一個集中的領域，而不是盲目地追求規模。
互聯網剛出現的時候，人們都強調，這種新興的虛擬商業模式能夠面向大眾市場，而無需受“舊經濟”的地域性限制。風險投資者在那些幸運的新興企業身上一擲千金，鼓勵他們在競爭者站穩腳跟之前迅速發展壯大。它們的經營戰略全都是關于如何擴大規模的。雖然對于亞馬遜和eBay來說，這種戰略很奏效，但是對于大多數公司來說，這是一條死胡同。今天，這種簡單地追求大眾市場和規模的做法，幾乎必敗無疑。
這并不是說，我們不會繼續為互聯網的快速增長而震驚比如Facebook和，它們創造了全新的商業模式，從而得以迅速擴張。但是大多數互聯網企業都只不過是對舊的業務模式做了一下變形，試圖以之取代在位的公司。現在，創業者（甚至包括風險投資者）不再期望每個新想法都能變革舊經濟，而是開始意識到，規模是企業成功的結果，而不是企業成功的原因。
仔細觀察一些過去的成功和失敗案例以及一些新興的互聯網明星，就會發現，將精力集中在獨特的能力上，是它們成功的秘訣。而且，也許令人驚訝的是，過去在大眾市場擴大規模的業務模式，已經逐漸轉變為瞄準本地市場的新發展模式。新的公司不是利用互聯網的虛擬性去接觸地域上不受限制的廣大市場，而是在本地建立獨特的能力，吸引忠實用戶。這些能力而不是規模提供了進入壁壘，使這些企業能戰勝競爭者。和舊經濟形式中的企業一樣，領先的互聯網企業實現規模增長的手段也是不斷重復自己的成功，而不是把追求規模當作成功的關鍵。
B2B追求規模的謬誤
對早期的B2B市場加以考察，可以揭示規模和虛擬企業價值的轉瞬即逝。讓我們以FreeMarkets公司為例。這家創立于1995年的公司通過在線拍賣平臺承諾為企業客戶節約15%的采購成本。FreeMarkets利用互聯網幫助客戶開發更廣泛的供應商，并通過實時反饋來顯示最近的價格折扣情況，從而創造更有利的市場態勢。在持續幾個小時的競價過程中，客戶可以把每個供應商都逼近“離場點”，從而可以發現絕對的最低價格。而傳統的采購流程是詢價報價，多輪談判，不斷縮小候選名單，需要的時間會長很多，而且經常會讓供應商占到很多便宜。FreeMarkets的成功使它在1999年12月順利上市，籌集到近2億美元資金。公司股票發行價每股48美元，IPO當天收盤時飆升到每股280美元，這使它的市值達到驚人的80億美元，盡管它當年前九個月的收入只有1300萬美元。
毫不奇怪，試用過此在線拍賣系統的大型企業客戶很快得出結論，擁有一個B2B電子商務市場的價值，遠比通過拍賣省錢來得劃算。于是，為FreeMarkets貢獻了17%的收入的通用公司在2000年初宣布與競爭對手福特、克萊斯勒共同建立一個財團。這個新的實體名叫Covisint，可以為成員提供拍賣服務，自動在成員間分享信息，還可以完成底特律三大汽車公司與其供應商之間的大量交易。由于這些體量龐大的實體公司加入戰場，FreeMarkets這個虛擬公司只能處于下風。
但是要重新設計這幾家汽車巨頭企業和幾百家供應商之間互動的界面，非常復雜，成本也非常高，這抵消了預期的規模經濟帶來的好處。隨著互聯網泡沫破裂，這些汽車企業意識到，它們每家公司都有各自不同的與供應商合作的方式，也不太愿意標準化，尤其是每家公司的規模都足夠大，足以獨立開發自己的互聯網軟件工具。于是FreeMarkets在2003年收購了Covisint的拍賣服務業務，后來在2004年，它又被納入Ariba旗下。同樣是在2004年，Covisint開發的協作軟件工具被出售給Compuware公司。該公司改變了這些軟件的用途，使它可以用于那些規模不大，不足以自己開發軟件的小公司。
用互聯網從根本上變革保守的舊經濟行業，成就僅限于此。也許規模并不是變革的充分條件。
網絡零售的規模
但是，也許FreeMarkets乃至所有電子商務公司的商業模式本身就存在問題。或者，也許B2B市場有太多慣性，使新興企業難以成功。雖然大多數B2B互聯網企業都失敗了，但畢竟亞馬遜和eBay提供了在B2C市場取得成功的絕佳模式。
確實，亞馬遜這家“純網絡公司”建立于1994年，已經成為具有統治地位的在線零售商。亞馬遜公司2010年的銷售額為340億美元，是名列第二的在線零售商的2.5倍，是名列第50位的在線零售商的70倍。雖然亞馬遜是一個有力的例子，但是我們還是要在大環境下考察它的成功：在線零售的銷售額僅占美國全部零售額的4%.所以，亞馬遜也許算是一條大魚，與全球零售的大海相比，它還僅僅是一個非常小的池塘里的一條中等大小的魚。《網絡零售商》雜志公布了全球前500家互聯網零售企業的名單，在亞馬遜之后的10家企業，在互聯網進入辦公室和家庭之前就都已經頗具規模了，它們的銷售額加在一起也比亞馬遜多。倉儲式辦公用品零售商Staples、Office Depot和OfficeMax就在這10家企業中占據了3席。而且，雖然在線渠道的銷售額不到全部銷售額的1%，但是沃爾瑪的在線銷售額仍然占到了第6位。就連長期麻煩不斷的西爾斯公司也擠進了前10，在其440億美元的銷售額中，有6.3%來自于互聯網。到第12位，我們才發現另一家純網絡零售商Newegg，一家2001年成立的的計算機硬件和軟件銷售商。Netflix成立于1997年，列第14位，是另一家從互聯網起家的公司。但是，Newegg、Netflix和亞馬遜是前25家公司中僅有的三家非傳統零售商。
絕大多數試圖在大眾市場占據主導地位的新興企業都徹底失敗了。最早破產的一家公司，Value America，是不當地追求規模的典型案例。該公司創立于1996年，投資者中不乏重量級玩家，例如FedEx的創始人弗雷德·史密斯和Vulcan Capital（微軟的創始人之一保羅·艾倫建立的風險投資公司），它試圖通過在線方式銷售一切東西。Value America利用投資者的雄厚財力，在《今日美國》雜志購買整版的。它于1999年4月上市，在第一個交易日收盤的時候，公司市值達到了24億美元；16個月后，也就是2000年8月，申請破產。
Webvan Group公司也想成為一站式購物場所，向消費者提供一切東西。經過四輪融資，公司獲得了創紀錄的4億美元風險投資，于1999年6月在加州的奧克蘭開業。這一年年底，它又籌集到了4億美元，開始在全美擴張，建立了26個分銷中心，每個中心的建設成本高達3500萬美元，但是收入增速并未達到預期。到2000年底，公司實際業務量尚不及產能的30%.到2001年春天，Webvan每個季度虧損1億美元，股價也從上市之初的34美元下降到了不到30美分。2001年7月，上線運營僅兩年的Webvan關門大吉。
亞馬遜可能是個幸運的例外，但是實際上，其規模擴大基于兩個原因，一是從成立之初業務就十分聚焦，二是投入了大量資金打造獨特的能力。雖然杰夫·貝索斯選擇了亞馬遜這個名字，向世界上最大的河流致敬，寄望公司成為地球上最大的商店，但是他起步時把精力都集中在優化圖書銷售的低效供應鏈上。以此為基礎，貝索斯投資于技術和經營能力，這給它帶來競爭優勢。亞馬遜網站定義了在線購物便利性的標準，進行了不少創新，例如受專利保護的一鍵式購物。與其他新公司不同的是，亞馬遜沒有把訂單執行部分外包出去，而是希望通過不斷投資改進這一關鍵能力，成為行業的領導者。1999年，也就是公司成立五年后，貝索斯在《時代》雜志的文章中大膽斷言，亞馬遜的執行中心的設計目標，就是能夠“以一流的標準處理任何業務”。
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本文標題：互聯網模式：從“規模”到“聚焦”
地址：http://www.brh9h.cn/a/b2b/20120211/29735.html
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