跨境天使平臺 AngelsGlobal邀請到徐晨先生做客AG。從投資人的視角，帶你深入了解創(chuàng)業(yè)團隊的內(nèi)在價值有哪些重要的體現(xiàn)。
徐晨擁有超過十年的風險投資行業(yè)經(jīng)驗，是中國風投行業(yè)最年輕的創(chuàng)投合伙人之一，在此之前，他擁有互聯(lián)網(wǎng)、金融、房地產(chǎn)和工程領域的跨行業(yè)經(jīng)驗。自2003年加入戈壁投資之后，徐先生專注于互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)、電子商務、在線社交、云計算等領域并進行了多項投資。戈壁麾下的CSDN、旅行者、數(shù)碼媒體集團、億動傳媒、途牛旅游、漢柏科技、品果科技(camera360)等都經(jīng)歷了快速成長，成為了行業(yè)的領軍企業(yè)。
您從事投資多年，如何衡量一家公司的內(nèi)在價值，從哪些方面進行判斷?
徐晨：首先，我們會進行內(nèi)部初步評估，由系統(tǒng)和下面的投資經(jīng)理負責，進行基本面的評估;接下來，涉及到細分投資環(huán)節(jié)的時候，團隊每個人都會參與進來。合伙人主要負責制定大的行業(yè)方向，我們會自己去開拓新的投資方向，一般每年會確定3到4個明確的賽道;賽道和大的邏輯層面由合伙人提前敲定，這是接下來判斷項目是否屬于戈壁所投資領域的首要條件。
第二，我們會把判斷的焦點更多集中在產(chǎn)品和人的層面。當面臨的產(chǎn)品和人存在爭議的情況下，合伙人會站出來利用原有的知識進行客觀評價。因為現(xiàn)在項目的主要推動者是中層的投資經(jīng)理和副總，作為公司的合伙人主要是在項目上支撐他們，當分歧點產(chǎn)生的時候，合伙人需要對這個項目是否可投做出判斷。判斷的依據(jù)更多還是源自對產(chǎn)品本身的感覺和市場的判斷，因為大的方向是合伙人選的，涉及大的市場認知方面合伙人自身的投資邏輯和世界觀就會發(fā)生作用。
另外，我們看重的點還有這樣幾個：
第一，產(chǎn)品自身是否具有差異性;
第二，團隊過去發(fā)展的歷史，團隊自我調(diào)整方向和進行更替迭代的能力如何;
第三，團隊本身對競爭對手的看法是否客觀。我們發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者都死在一種錯覺里，不了解競爭對手到底是什么。早期項目大家看到的信息其實是有限的，創(chuàng)業(yè)者自然而然會覺得自己的產(chǎn)品好，這個情況很正常，但是也容易帶上主觀情緒去評估別人。我們認為，作為創(chuàng)業(yè)團隊，需要保持一種客觀評價別人的勇氣，因為只有客觀評估才能及時看清自己的方向是否準確。
第四，創(chuàng)業(yè)者具備搭建團隊的能力，我們不太喜歡只有一個人的創(chuàng)業(yè)團隊，當然有時候也會投，會考慮給他部分資金，看他能不能搭建核心的團隊。
之前有過一些經(jīng)驗教訓，有的創(chuàng)始人確實招不來人，其他方面都很好，但三個月時間無法組建核心團隊。畢竟是作為企業(yè)來發(fā)展，不是簡單的科研項目，雖然搞科研全部靠一個人也很困難，但作為公司如果只有一個人的確是沒辦法操作的。
您投資過的項目中，主創(chuàng)人員在利益分配方面出現(xiàn)過糾紛嗎，如何化解?
徐晨：現(xiàn)階段還沒有出現(xiàn)過這種情況。在我投的項目里，公司負責人的股份要明顯高于其他人。這種情況的好處是，這個人在整個公司的利益分配和調(diào)整方面，有著相對高的話語權;我們在起始階段會要求他設定一個比較大的期權值，來處理后面的利益分配。 公司第二名和第三名可能會覺得個人股份太少，認為當下階段的分配不夠公平。但是我們認為，上市之前股份的多少沒有實際意義，它更多地代表著責任而不是權力。當然前期會和主要創(chuàng)始人溝通，需要適當犧牲自己的利益，但這種情況出現(xiàn)的也不是特別多。
一般主創(chuàng)團隊可能占60%-70%左右的股份，核心成員大概可以得到百分之十到十五的股份，剩下的部分分享給其他團隊成員，這樣基本上能覆蓋多數(shù)人的利益;如果有人覺得自己的利益不夠，而我們也覺得確實需要給予更多獎勵的話，一方面我們可以考慮給予他們更多的期權;另一方面，我們也可以和主創(chuàng)成員溝通。這時候的溝通比較容易，因為前期你支持他獲得了很多股份，溝通后適當放棄自己的利益對他來說也是比較容易接受的。
并且，我們覺得這是一個很好的考驗，如果這個人不愿意散財聚人，后面肯定會出現(xiàn)問題，我們也在不斷地傳播這個思路給核心的管理者。我們投過的一個項目，老板基本上出了所有的錢，算是主要的投資人吧，但他也把自己一半的股份給了團隊中的核心人物，這點其實是非常難得的，代表了這個人自身的能力和他對事業(yè)的態(tài)度。
公司需要一個說話可以算數(shù)的人，在很多關鍵時刻其實是不需要公平投票的，而是需要一個能夠做出決定的人，無論對錯。很多時候創(chuàng)業(yè)者往往會陷入錯覺，覺得大家公平就好，其實公平本身就意味著大家都不負責任，這是一把雙刃劍。
現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)團隊會聘請一些兼職人員，針對他們而言，在利益分配方面有比較好的方法嗎?
徐晨：一般來說有兩種情況，有些兼職人員會隨著公司的融資到位慢慢轉(zhuǎn)正，有這種意向的人其實可以考慮給他股份，當然前提條件是他來公司任職是可以實現(xiàn)的;比較麻煩的是長期兼職人員，一般會根據(jù)這個人本身貢獻資源的多少來做判斷，如果他貢獻的資源確實很多而占股較少，可以考慮給他一個點或者兩個點。
我們認為，公司有百分之四到五的股份分散在外面，給到所謂的資源幫其實也是可以的，沒有問題;但如果他們占股較多，我們一般是不建議公司這樣操作的，因為會很麻煩。一方面，公司無法控制兼職人員的行為，他們作為不屬于公司的股東，后期公司再融資需要他們配合的時候就會比較困難;另一方面，萬一將來他個人出現(xiàn)什么突發(fā)狀況，對公司產(chǎn)生的影響也是很難把握的。
但是，如果這個兼職人員真的如此重要，需要給到兩到三個點的股份，我們一般還是建議給他期權。同時，我們也會設定一些條件，如果他達不到這個條件的話，期權也就失效了。
期權是一個比較靈活的方法，兼職人員理論上不應該對公司層面的問題有投票權，所以拿期權實際上比股份更為合適。
目前國內(nèi)很多企業(yè)在嘗試轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)，國內(nèi)外資本市場如何看待轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)的努力?
徐晨：現(xiàn)在整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和原來已經(jīng)不太一樣了，不再是以前純粹網(wǎng)絡類的企業(yè)，現(xiàn)在很多做硬件方面的公司其實資產(chǎn)規(guī)模也不小。所謂真正轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)的公司其實也要看具體的行業(yè)，比如硬件公司、農(nóng)業(yè)、健康、醫(yī)療等領域的項目，的確沒有辦法實現(xiàn)完全輕資產(chǎn)，業(yè)務屬性決定了它可能是中型資產(chǎn)或者是重型資產(chǎn)的公司。
對于傳統(tǒng)企業(yè)，我們認為所謂的輕資產(chǎn)是增加資產(chǎn)的流動性， 把原來固化的資產(chǎn)變成可流動的。比如互聯(lián)網(wǎng)金融，把原來一些比較長期的、固定的產(chǎn)品通過一些手段，打造成更加靈活的形式。資產(chǎn)的調(diào)整更多體現(xiàn)在結構層面，而不是簡單的把它變輕;另一方面，對于社區(qū)等類型的企業(yè)來說，它的資產(chǎn)的確是越來越輕。原來很多企業(yè)的架構是自己建服務器、機群和云服務等，但是現(xiàn)在，隨著業(yè)務的變化，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部開始分化，有一部分會往更輕的方向走，也有一部分會往和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相結合的方向去發(fā)展，都有可能。
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本文標題：戈壁徐晨：如何衡量一家公司的內(nèi)在價值 產(chǎn)品差異+團隊歷史+對競爭者的了解
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