為了從“全球電信五強(qiáng)”之末躍居前三，中興必須提速，還得克服由此產(chǎn)生的各種不良反應(yīng)
中興通訊董事長侯為貴
文 | 本刊記者 冀勇慶 編輯 | 杜亮
TechWeb編輯推薦【《中國企業(yè)家》】6月6日上午，北京金融街1號(hào)A座16層的會(huì)議室中，一位老人送走了來訪的客人，又接著和公司的兩位高管談話。71歲高齡的他已經(jīng)遮掩不住頭上的白發(fā)和臉上的皺紋，又經(jīng)歷了密集的會(huì)議，臉上卻沒有顯露出絲毫的倦意。他仍然穿著那件藍(lán)色的工作襯衫，看起來更像是位資深的工程師。
這位老人就是中興通訊董事長侯為貴。這幾天，他的行程安排得十分緊湊：先是在深圳與中國鐵建股份有限公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，為中興找到海外交鑰匙(Turn-Key)項(xiàng)目的合作伙伴；然后趕到北京，密集拜訪工信部領(lǐng)導(dǎo)和電信運(yùn)營商高層；隨后，他將前往印度與當(dāng)?shù)厥赘荒驴耸?middot;安巴尼(Mukesh Ambani)見面。這位野心勃勃的印度富豪在去年拿到了印度唯一覆蓋全國的4G/LTE牌照，正計(jì)劃投資10億美元進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。中興是國內(nèi)TD-SCDMA的大贏家，他希望中興能夠在印度復(fù)制中國的成功。
經(jīng)過27年的奮斗，他創(chuàng)立的中興通訊已經(jīng)進(jìn)入了全球電信設(shè)備前五強(qiáng)。不過，一貫謹(jǐn)慎的他已經(jīng)給中興制定了更高的目標(biāo)：到2015年，中興要成為“世界級(jí)卓越企業(yè)”。為此，中興必須進(jìn)入全球前三強(qiáng)，這也意味著在未來四年里，中興的營業(yè)收入必須保持每年20%－30%的增長率。他能夠做到嗎？
擴(kuò)張?jiān)贁U(kuò)張
2011年對(duì)于侯為貴和中興來說，可謂喜憂參半的一年。當(dāng)年，中興實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入862.54億元，同比增長了23.4%，增長率在全球五大電信設(shè)備商中排名第一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了愛立信、華為等國內(nèi)外競爭對(duì)手。
但是，如果看盈利狀況的話就差強(qiáng)人意了：2011年，中興實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司股東的凈利潤(以下簡稱“凈利潤”)20.6億元，同比下降了36.6%，其中還有9.822億元的投資收益主要是拋售去年上市的國民技術(shù)(300077.SZ)的股票所致。如果扣除非經(jīng)常損益項(xiàng)目，2011年中興的每股收益(EPS)將只有0.31元，比起2010年的0.82元可謂大幅度下滑。也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，今年以來中興的股價(jià)一直都萎靡不振，甚至創(chuàng)下了最近九年來的新低。
“很多人都認(rèn)為2011年是中興最困難的一年，不過也有可能2012年會(huì)更差。”此前一直對(duì)中興持樂觀態(tài)度的瑞銀證券分析師曹嘉駿表示。
對(duì)于投資者的質(zhì)疑，侯為貴倒不以為意。“我們公司上市已經(jīng)快15年了，投資者總是更注重當(dāng)期利潤。去年我們的投入多一點(diǎn)，利潤就下降得多一點(diǎn)，投資者很有意見，股價(jià)就往下掉。”說著說著，他甚至笑了起來，“沒有市場，哪里來的投資者利益。我們跟投資者講道理，有時(shí)候投資者還是不能接受，我們也沒有辦法，只能就這么做了。”
他所說的“這么做”，其實(shí)指的是中興從2010年3月之后一系列的擴(kuò)張動(dòng)作。當(dāng)時(shí)中興的管理層做了調(diào)整，此前主管全球銷售的史立榮就任總裁。上任伊始，史立榮就給管理干部們寫了一封信，號(hào)召要“調(diào)狀態(tài)、定戰(zhàn)場、聚資源、打勝仗”。此后，中興整合了產(chǎn)品線，將大批技術(shù)商務(wù)人員派往營銷一線，加強(qiáng)了對(duì)主流國家主流運(yùn)營商(俗稱“大國大T”)的支持力度。這些舉措還是收到了效果，當(dāng)年中興的無線和固網(wǎng)等系統(tǒng)設(shè)備全面進(jìn)軍歐洲市場，進(jìn)入了德國、比利時(shí)等西歐國家，終端則擠進(jìn)了美國四大運(yùn)營商的集采名單。
但是也有不如人意的地方。印度市場由于政府審批等原因，當(dāng)年前9個(gè)月都無法發(fā)貨，大大影響了銷售業(yè)績。國內(nèi)三大運(yùn)營商在經(jīng)歷了2009年3G的狂飆突進(jìn)之后也放慢了投資節(jié)奏。最后2010年結(jié)算下來，中興的營業(yè)收入僅僅增長了16.6%。
接下來的一年里，中興繼續(xù)加大在全球市場的投入，繼續(xù)在“大國大T”上下功夫，先后突破了總部在歐洲的全球前50大運(yùn)營商中的45家，還與其它“大T”如非洲MTN、亞太和黃、歐洲Telstra、日本軟銀等建立了合作關(guān)系。在海外如火如荼的4G/LTE市場，中興先后獲得了30個(gè)商用合同，6個(gè)正式商用網(wǎng)絡(luò)，并與100多家運(yùn)營商合作部署了試驗(yàn)網(wǎng)，布局已經(jīng)大大優(yōu)于當(dāng)年的2G/3G時(shí)代。
變革再變革
中興在高速擴(kuò)張的同時(shí)，帶來了利潤的大幅度下滑，這也是中興最近幾年很少出現(xiàn)的狀況。要知道，老帥侯為貴一向以穩(wěn)健和不輕易冒險(xiǎn)而著稱，他一直小心翼翼地保持著收入和利潤之間的平衡。如果回溯中興的發(fā)展歷史，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)：過去10年里，中興的增長出現(xiàn)了劇烈的波動(dòng)：既出現(xiàn)了2007年高達(dá)51%的營業(yè)收入年增長率，也有2005年-4.9%的負(fù)增長。但是，中興的利潤率卻一直守住了紅線，其“扣除后凈利潤率”在過去10年里一直穩(wěn)定在3%以上。如今，這個(gè)平衡卻被無情地打破：2011年，中興的扣除后凈利潤率竟然暴跌到了1.2%，而2010年這個(gè)數(shù)字是3.9%。
中興開始為自己的擴(kuò)張付出代價(jià)。但是，侯為貴十分清楚，他必須這么做。在經(jīng)過了多年的激烈搏殺之后，全球電信設(shè)備市場正在走向寡頭壟斷，形成了愛立信、華為、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子和中興五大巨頭的格局。論規(guī)模，中興只能叨陪末座，其營業(yè)規(guī)模只相當(dāng)于排名第4的諾西的75%，連同城兄弟華為的一半都不到。如果不能夠盡快擴(kuò)張規(guī)模，在日益變成傳統(tǒng)行業(yè)的電信運(yùn)營商市場，中興的日子將越來越難過。
如果在加速奔跑的過程中不能夠保持好步伐，摔跤的后果同樣很嚴(yán)重。2011年，侯為貴開始在公司內(nèi)部倡導(dǎo)“現(xiàn)金流第一、利潤第二、營收第三”的觀念，提倡更有質(zhì)量的增長。為此，中興將資源進(jìn)一步集中于附加值更高的主流國家和主流運(yùn)營商。在運(yùn)營商市場摸爬滾打多年的侯為貴深知，全球真正有價(jià)值的電信運(yùn)營商也就那么幾十家，真正有價(jià)值的區(qū)域市場也只有那么二三十個(gè)國家。雖然中興已經(jīng)進(jìn)入了全球140多個(gè)國家，但是真正能夠有規(guī)模產(chǎn)出還得指望那些“大國大T”。因此，中興在歐洲的市場資源進(jìn)一步向英國、法國、德國、意大利、西班牙這五大國家傾斜，重點(diǎn)放在Telefonica、KPN、法國電信、英國電信等主流運(yùn)營商上面。
這也對(duì)中興的組織結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。過去，中興一直都是產(chǎn)品線主導(dǎo)的組織架構(gòu)，各條產(chǎn)品線擁有完整的產(chǎn)品立項(xiàng)、開發(fā)和定價(jià)權(quán)。由于每條產(chǎn)品線均相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營，互相之間的合作就比較困難。而且，產(chǎn)品線擁有定價(jià)權(quán)，卻不怎么與各地區(qū)的銷售平臺(tái)溝通，雙方之間的隔閡由來已久。
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