為了從“全球電信五強”之末躍居前三，中興必須提速，還得克服由此產生的各種不良反應
中興通訊董事長侯為貴
文 | 本刊記者 冀勇慶 編輯 | 杜亮
TechWeb編輯推薦【《中國企業家》】6月6日上午，北京金融街1號A座16層的會議室中，一位老人送走了來訪的客人，又接著和公司的兩位高管談話。71歲高齡的他已經遮掩不住頭上的白發和臉上的皺紋，又經歷了密集的會議，臉上卻沒有顯露出絲毫的倦意。他仍然穿著那件藍色的工作襯衫，看起來更像是位資深的工程師。
這位老人就是中興通訊董事長侯為貴。這幾天，他的行程安排得十分緊湊：先是在深圳與中國鐵建股份有限公司簽訂戰略合作協議，為中興找到海外交鑰匙(Turn-Key)項目的合作伙伴；然后趕到北京，密集拜訪工信部領導和電信運營商高層；隨后，他將前往印度與當地首富穆克什·安巴尼(Mukesh Ambani)見面。這位野心勃勃的印度富豪在去年拿到了印度唯一覆蓋全國的4G/LTE牌照，正計劃投資10億美元進行網絡建設。中興是國內TD-SCDMA的大贏家，他希望中興能夠在印度復制中國的成功。
經過27年的奮斗，他創立的中興通訊已經進入了全球電信設備前五強。不過，一貫謹慎的他已經給中興制定了更高的目標：到2015年，中興要成為“世界級卓越企業”。為此，中興必須進入全球前三強，這也意味著在未來四年里，中興的營業收入必須保持每年20%－30%的增長率。他能夠做到嗎？
擴張再擴張
2011年對于侯為貴和中興來說，可謂喜憂參半的一年。當年，中興實現營業收入862.54億元，同比增長了23.4%，增長率在全球五大電信設備商中排名第一，遠遠超過了愛立信、華為等國內外競爭對手。
但是，如果看盈利狀況的話就差強人意了：2011年，中興實現歸屬于母公司股東的凈利潤(以下簡稱“凈利潤”)20.6億元，同比下降了36.6%，其中還有9.822億元的投資收益主要是拋售去年上市的國民技術(300077.SZ)的股票所致。如果扣除非經常損益項目，2011年中興的每股收益(EPS)將只有0.31元，比起2010年的0.82元可謂大幅度下滑。也正是因為這個原因，今年以來中興的股價一直都萎靡不振，甚至創下了最近九年來的新低。
“很多人都認為2011年是中興最困難的一年，不過也有可能2012年會更差。”此前一直對中興持樂觀態度的瑞銀證券分析師曹嘉駿表示。
對于投資者的質疑，侯為貴倒不以為意。“我們公司上市已經快15年了，投資者總是更注重當期利潤。去年我們的投入多一點，利潤就下降得多一點，投資者很有意見，股價就往下掉。”說著說著，他甚至笑了起來，“沒有市場，哪里來的投資者利益。我們跟投資者講道理，有時候投資者還是不能接受，我們也沒有辦法，只能就這么做了。”
他所說的“這么做”，其實指的是中興從2010年3月之后一系列的擴張動作。當時中興的管理層做了調整，此前主管全球銷售的史立榮就任總裁。上任伊始，史立榮就給管理干部們寫了一封信，號召要“調狀態、定戰場、聚資源、打勝仗”。此后，中興整合了產品線，將大批技術商務人員派往營銷一線，加強了對主流國家主流運營商(俗稱“大國大T”)的支持力度。這些舉措還是收到了效果，當年中興的無線和固網等系統設備全面進軍歐洲市場，進入了德國、比利時等西歐國家，終端則擠進了美國四大運營商的集采名單。
但是也有不如人意的地方。印度市場由于政府審批等原因，當年前9個月都無法發貨，大大影響了銷售業績。國內三大運營商在經歷了2009年3G的狂飆突進之后也放慢了投資節奏。最后2010年結算下來，中興的營業收入僅僅增長了16.6%。
接下來的一年里，中興繼續加大在全球市場的投入，繼續在“大國大T”上下功夫，先后突破了總部在歐洲的全球前50大運營商中的45家，還與其它“大T”如非洲MTN、亞太和黃、歐洲Telstra、日本軟銀等建立了合作關系。在海外如火如荼的4G/LTE市場，中興先后獲得了30個商用合同，6個正式商用網絡，并與100多家運營商合作部署了試驗網，布局已經大大優于當年的2G/3G時代。
變革再變革
中興在高速擴張的同時，帶來了利潤的大幅度下滑，這也是中興最近幾年很少出現的狀況。要知道，老帥侯為貴一向以穩健和不輕易冒險而著稱，他一直小心翼翼地保持著收入和利潤之間的平衡。如果回溯中興的發展歷史，我們就會發現：過去10年里，中興的增長出現了劇烈的波動：既出現了2007年高達51%的營業收入年增長率，也有2005年-4.9%的負增長。但是，中興的利潤率卻一直守住了紅線，其“扣除后凈利潤率”在過去10年里一直穩定在3%以上。如今，這個平衡卻被無情地打破：2011年，中興的扣除后凈利潤率竟然暴跌到了1.2%，而2010年這個數字是3.9%。
中興開始為自己的擴張付出代價。但是，侯為貴十分清楚，他必須這么做。在經過了多年的激烈搏殺之后，全球電信設備市場正在走向寡頭壟斷，形成了愛立信、華為、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子和中興五大巨頭的格局。論規模，中興只能叨陪末座，其營業規模只相當于排名第4的諾西的75%，連同城兄弟華為的一半都不到。如果不能夠盡快擴張規模，在日益變成傳統行業的電信運營商市場，中興的日子將越來越難過。
如果在加速奔跑的過程中不能夠保持好步伐，摔跤的后果同樣很嚴重。2011年，侯為貴開始在公司內部倡導“現金流第一、利潤第二、營收第三”的觀念，提倡更有質量的增長。為此，中興將資源進一步集中于附加值更高的主流國家和主流運營商。在運營商市場摸爬滾打多年的侯為貴深知，全球真正有價值的電信運營商也就那么幾十家，真正有價值的區域市場也只有那么二三十個國家。雖然中興已經進入了全球140多個國家，但是真正能夠有規模產出還得指望那些“大國大T”。因此，中興在歐洲的市場資源進一步向英國、法國、德國、意大利、西班牙這五大國家傾斜，重點放在Telefonica、KPN、法國電信、英國電信等主流運營商上面。
這也對中興的組織結構提出了挑戰。過去，中興一直都是產品線主導的組織架構，各條產品線擁有完整的產品立項、開發和定價權。由于每條產品線均相對獨立運營，互相之間的合作就比較困難。而且，產品線擁有定價權，卻不怎么與各地區的銷售平臺溝通，雙方之間的隔閡由來已久。
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本文標題：中興通訊董事長侯為貴：打破平衡
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