翻看徐正剛的工作時間表，會發現從周一到周五他的時間被安排得很滿，其中相當一部分時間都是安排他和管培生的交流。“你必須時刻和他們溝通，幫他們解決在工作中遇到的問題，還要教他們如何做管理。”
比如，從第一天開始，他就讓管培生學習一套做事方法——PDCA，PDCA是Plan、Do、Check、Action的英文縮寫，具體來說，就是做一件事情要先有規劃，然后去實施，再做評估，最后針對存在的問題采取行動，加以改善。
“更重要的是教會他們運用PDCA的方法循環落實。”徐正剛認為，一件事一開始就完全按照規劃執行是不可能的，因為總會在執行的過程中出現各種問題，所以需要通過不斷地利用PDCA這種循環的方法，去找出問題，并解決問題。
有一次，一名管培生拿著一份項目策劃找徐正剛，問其是否能執行？當時，徐正剛連著問了他三個“Why”，同一個問題問了三遍，讓這個管培生心里都沒了底。事后，徐正剛告訴他，如果我連續問你“Why”，你還能自信地給我解釋，才能說明項目的實施是沒有問題的。
有時候，徐正剛就像一個“教員”，就想一股腦兒地把自己那些經驗全都灌輸給每位管培生。而有時，徐正剛又像一位“父親”，他也會把他們當成自己的子女一樣看待，對他們出現的問題會不耐其煩地為之講解和糾正。
對這些篩選出來的優秀人才，徐正剛會安排他們做一些挑戰性的工作，甚至是直接讓他們擔任從未接觸過的重要職位。“給他們不同環境的工作是培養他們的適應能力。他們還會被派去澳大利亞、新加坡、日本、香港等國家和地區去學習，回國后再次接任一些重要崗位。”對于這些出類拔萃的管培生，徐正剛寄予他們很大的信任，他還引用了中國的一句諺語——是金子在哪里都會發光。
下廚烹飪
“我特別喜歡親自下廚烹飪，用一桌酒菜犒勞自己。”
全員“設計師”創建本土開發基地
“在富士施樂(中國)，每個人都會扮演設計師的角色，以便更好地配合本土開發工作。”徐正剛從接手富士施樂中國區總裁的那一刻就構筑了一個美好的愿景——讓中國成為富士施樂在海外市場和開發的“基地”，也讓中國主導開發和生產銷往全球的產品。
以銷售部門為例，和過去不同，富士施樂(中國)的銷售人員都擁有著雙重身份。“除了做好銷售的本職工作外，還要和客戶交流，隨時獲得客戶反饋的意見。”徐正剛表示，這樣做的目的是為了提高產品的銷售質量和客戶滿意度。
“中國市場有著自己的特殊性，比如紙張、電源電壓，甚至客戶對設備的使用方法，都與歐美、日本等地區存在著一定的差異。”徐正剛表示，富士施樂(中國)的開發人員都自發地扮演著客服的角色，他們紛紛下到一線和消費者進行直接溝通。“富士施樂在中國有很多關于產品本土化的案例，其中涉及到對產品的重大改良，這些都要歸功于開發人員。”
徐正剛舉例，曾經同一款富士施樂打印機可能會因為紙張不同等原因而導致不同的打印效果，這一問題就是開發人員發現的，他們曾仔細比對過用同一款產品打印日本生產的紙張和中國生產的紙張，發現顏色和清晰度都有細微的差別，為了達到統一的狀態，開發人員在發現問題后馬上著手解決。
除了紙張外，開發人員還發現了電源電壓等問題。“表面看中國和日本的電壓標準是一樣的，但是實際電壓卻有差別，電壓不穩定會造成打印機不必要的損耗。”徐正剛清楚地記得，一位開發人員發現了這個細節并主動請纓，表示針對這個問題一定會找到解決的辦法。
“落實本土化的開發，需要富士施樂(中國)全員的參與，人人都是產品的設計者。”徐正剛也會和高層們親臨一線。
最近，在徐正剛向總部的爭取下，富士施樂中國多了一支新的隊伍。2012年4月1日，富士施樂(中國)在上海成立了產品開發(中國)辦事處。該辦事處主要負責包括質量控制、技術支持、市場營銷和知識產權等運營管理。不過，徐正剛認為它最大的意義在于負責收集對產品開發有價值的信息，如客戶對產品性能和質量方面的需求，并將這些信息反饋到上海和日本的開發部門，從而提升產品開發的質量和速度。
徐正剛
出生于1954年4月25日，1978年由日本慶應大學商學院畢業后加入富士施樂株式會社，在富士施樂工作已有33年。現任富士施樂株式會社高級副總裁、富士施樂海外事業部副總裁、富士施樂中國區總裁、富士施樂(中國)有限公司總裁兼CEO。
原文詳情：《富士施樂中國區總裁徐正剛 服役34年的“老兵”》
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