聯想集團董事局主席兼首席執行官楊元慶（TechWeb配圖）
侯繼勇
PC已經老去，“概念創新”正在翻新。
4月18日，即將登頂全球PC產業的聯想集團將新財年誓師大會的最后一站選在了美國北卡羅會利會展中心。面對來自全美的記者，聯想集團董事局主席兼首席執行官楊元慶亮出了聯想的新概念“PC+”。
此前，聯想集團誓師大會已在北京、歐洲上演。楊在北京接受本報記者采訪時指出了PC+戰略的兩個方面：一是硬件產品包括智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類；二是聯想“樂云”服務的完美融合，實現各種設備之間的互聯。
而除“PC+”外，18日楊元慶北美誓師的另一大目標還包括了其在北美市場的野心。楊元慶稱，2013年聯想將在北美市場實現10%的市占率及4%的稅前利潤。
但美國卻是一塊“硬骨頭”。雖然2011年是聯想狂飆突進的一年，但其今年第一季度在北美市場的銷量離楊元慶的10%目標尚有很大距離。據IDC最新發布的數據顯示：2012年第一季度，北美市場前五大PC廠商分別為惠普、戴爾、蘋果、宏碁和東芝。其中，蘋果市占率為10.4%，宏碁市占率9.8%，聯想則名落前五之外。
“PC+”之爭議
聯想集團內部在具體方向上曾有爭議
今日楊元慶所說的“PC+”，前身名叫“四屏一云”戰略。此前，楊曾透露：“2010年我們只有一款樂Phone產品，2011年累計共推出19款產品，2012年則預計將有40余款樂Phone新款會華麗登場。”
今年CES期間，一位聯想高層則在接受本報記者采訪時表示，對聯想“四屏一云”的戰略，聯想集團內部在大方向上沒有分歧，但在具體方向上曾有爭議。
聯想集團內部的一種意見認為，聯想應在現有道路上，從大尺寸到小尺寸，從PC到智能手機，多終端全面發力，最終在“樂云”上互聯；而另一種意見則認為，聯想應在清晰的客戶定位基礎上制定產品計劃，該定位即“數字化家庭的整體解決方案”，如通過云計算，控制家庭的各種設備如冰箱、窗簾等。
該聯想高層認為，第一條道路能發揮聯想規模優勢；第二條道路則有挑戰，需培養聯想的服務能力，但在移動互聯網與云計算時代更有前景。
聯想集團還行進在第一條路上，至少目前如此。“楊的‘PC+’是為解決PC業務增長乏力的方法，即產品多元化策略。” 博客中國創始人方興東說，而除PC外，聯想集團還應向更多智能終端如智能手機、智能電視、平板電腦，未來甚至是車載電子、智能家居等領域拓展。
目前，聯想的主要業務來自PC，而非PC類業務營收不超過聯想整體營收的10%。為了加大非PC類業務，聯想去年新成立了由高級副總裁劉軍領街的移動互聯網和數字家庭(MIDH)業務部門，以加大非PC業務的發展。
北美“硬骨頭”
“美國是最后的硬骨頭，現在是啃的時候了。”
聯想集團的全球化征服計劃分四步走。其一換標、收購IBM，在全球企業級市場占一定份額；其二進攻包括金磚四國在內的新興市場；其三在歐洲、日本市場擁有一定主導地位，獲得贏利能力。而第四步，即在美國市場占有一定主導地位，獲得贏利能力。
事實上，在收購IBM很長一段時間，聯想除中國區業績外，全部不贏利。以“中國利潤補貼全球虧損”成為聯想不能承受之重，而2008年的金融危機，聯想甚至一度站到了“懸崖邊”，柳傳志被迫復出，帶領聯想制造新戰略，即“雙拳戰略”。
該戰略的第一階段重點是新興市場。其時，聯想派出大批中國區高管遠赴印度、巴西等地。最近三年，這些地區的業績增長高于市場平均增長及聯想全球增長，成為拉動聯想由“老四”變成“老二”的動力之一。
“雙拳戰略”的第二階段則是進軍歐洲、日本。去年1月，聯想以1.75億美元收購NEC的PC業務后，當年6月再次出手，以2.31億歐元收購德國個人電子消費企業Medion。
楊稱，收購后聯想在歐洲、日本市場彌補了自己的消費類市場短板。自收購IMB的PC業務后，聯想集團企業級業務在這兩個區域已有一定市場份額，是雙拳戰略中的“守”，與之對應，快速沖量的消費類業務則是“攻”。
而美國市場，是楊元慶“雙拳戰略”的最后一個階段。楊認為，這是一塊硬骨頭：不僅戴爾、惠普、宏碁、蘋果等全球大佬同臺競技，銷售渠道，消費者購買行為完全不同，聯想集團的品牌在北美市場也相對弱勢。
聯想內部一位員工說，聯想集團今年誓師大會先后順序為北京、歐洲、美國，其中含有一定暗示意義，即“美國是最后的硬骨頭，現在是啃的時候了”。
但聯想在北美銷量離10%尚有很大距離。市場調研公司Gartner數據顯示：今年一季度，北美市場前五大PC廠商分別是惠普、戴爾、蘋果、宏碁、東芝。這是一個艱難的任務，聯想集團在北美市場需要超過宏碁，比肩蘋果，躋身北美市場前三名。
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本文標題：楊元慶：2013年在北美實現10%市占率
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