京東CEO劉強東（TechWeb配圖）
TechWeb編輯推薦：業界還在評論“劉強東應該踩剎車了”，質疑“京東已經失控”的時候，京東商城創始人、CEO劉強東卻踩下了油門，再次提速。
2月20日，京東在北京召開新聞發布會，宣布啟動電子書刊業務。在品類拓展的道路上，劉強東再下一城。這只是京東品類拓展的一環，去年6月京東就開通了機票業務，本月初，京東進軍在線酒店業務，2月10日，京東攜手奔馳smart汽車，宣布啟動網絡銷售smart汽車。更早的時候，京東進入了百貨、圖書領域。
京東副總裁吳聲接受本刊采訪總結說，京東是要打造“全在線生活平臺”。
每次邊界拓展，劉強東都掀起了一場戰爭，敵人從國美、蘇寧、當當，直到現在的淘寶。每次戰爭都是硝煙彌漫，遍地狼籍，京東卻總是愈戰愈強。
這一次，劉強東遇到的對手—馬云，與他之前戰勝的都不一樣，劉強東能否全身勝出，2012年是關鍵之年：從2004年起，他與馬云對電商未來的路徑選擇將分出優劣。
“插紅旗”式擴張
劉強東首先的戰場是全品類。他曾放言京東要有上千萬種商品，而現在只有200萬。
2010年京東確定全品類戰略之后，開始不斷地擴張。首先進入日用百貨，然后是圖書音像，“只要是蘇寧、國美、沃爾瑪有的東西都要上。”劉強東說。而除了實物產品外，最后還包括虛擬產品，比如旅游產品、電子書 刊。
上哪些品類，哪些品類先上?他說這與戰略相關，由京東信息管理系統決定。“什么品類好賣，什么品類不好賣，我們其實并不關心，我們要做的就是盡快把所有品類都上線。京東商城對每個品類都有分級，從A到F，銷售額前20%被列為A品類，第二個20%是B品類，以此類推。”
品類拓展使京東成為中國電商的高鐵。即使是在中國互聯網領域，也沒有公司比劉強東膨脹得更快。2010年，京東交易額超過100億元，2011年，京東交易額超過300億元，2012，京東的目標是向1000億元看齊，劉強東速度讓人咋舌。
規模與盈利
劉強東的另一個戰場則略顯隱蔽—修正京東的商業模式，目的是規模擴展的同時降低燒錢速度，早日實現商業本質—盈利。
迄今為止，京東的經驗只是“價格戰獲得用戶”，卻沒有證明盈利能力。劉強東面對這個問題時，每次都語焉不詳。
記者采訪獲悉，京東商城正在進行IM內測。這款即時通訊工具有Web版和客戶端兩種，功能類似淘寶旺旺，將來主要用于客服和第三方商家溝通使用。就像旺旺之于淘寶一樣，此類IM客戶溝通更適用于入駐開放平臺的中小商戶，而不是已經形成規模的B2C網站。
修正模式使京東增加了另一種盈利來源，即天貓商城目前的傭金模式：按品類不同，收取第三方銷售商3%至5%的傭金，這是一種“輕資產，深互聯網”模式。天貓商城通過這種商業模式賺得盆滿缽滿：以天貓交易額1000億計，傭金比例取中間值4%計，天貓2011年通過這種模式實現營收40億元。這不能不讓燒錢不止的劉強東眼紅。京東2012年如果POP平臺交易額200億元，則將實現收入8億元。
京東拼天貓
去年底，劉強東宣布不使用支付寶，借此打壓大淘?寶。
對于京東與劉強東而言，更擔心支付寶收集京東商業機密，包括總交易量，單品類交易量，交易量的高峰與低谷。支付寶與天貓同是阿里系企業，把這些數據提供給天貓，會成為天貓對付京東的依據。劉強東覺得：支付寶是個攝像頭，還是對手的攝像頭，會扮演“無間道”。
而最根本的沖突是，京東與天貓要爭做B2C行業的老大，馬云與劉強東要爭做電商行業的老大，劉強東不愿京東成為對手賺錢的工具。
原文鏈接：《環球企業家：劉強東下一個強勁對手是馬云》
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