一位阿里巴巴集團(tuán)高層對本報(bào)說，阿里集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的相互關(guān)聯(lián)已不可能完全拆散，未來必定是集團(tuán)整體上市。
馬云是在下一盤大棋么？看來有點(diǎn)像。
本周二晚間，傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的阿里巴巴B2B公司私有化傳聞落地。阿里巴巴集團(tuán)向在香港上市的阿里巴巴B2B公司董事會提出私有化要約。13.5港元/股的私有化價(jià)格與2007年時(shí)的IPO價(jià)格相當(dāng)，4年資本市場經(jīng)歷又走回了原點(diǎn)。
一位熟悉阿里巴巴人士說，它的模式已沿用十多年，顯然需要重構(gòu)。這家公司的業(yè)務(wù)模形仍主要呈現(xiàn)為“黃頁模式”，即供應(yīng)商在其頁面上發(fā)布信息，需求方檢索到信息后，雙方線下支付、交易。這使得阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的盈利模形多數(shù)只能停留在信息服務(wù)環(huán)節(jié)，無論是面向國內(nèi)市場的“誠信通”，還是面向國際的“中國金牌供應(yīng)商”，以及后續(xù)推出的各類認(rèn)證和展示類的增值服務(wù)，其價(jià)值鏈條都未有效延伸。
阿里巴巴B2B已有突破嘗試，2009年上線的全球速賣通就是一種全線上交易形態(tài)。不過，與國內(nèi)B2C領(lǐng)域淘寶借力支付寶的強(qiáng)大用戶基礎(chǔ)，在海外他們?nèi)匀狈ψ銐蛴辛Φ闹Ц兜入娚谭⻊?wù)體系支撐。速賣通曾與國際支付巨頭Paypal合作，但不久之后又因費(fèi)率分歧不歡而散。
外貿(mào)景氣衰落也使得B2B業(yè)務(wù)感受到經(jīng)濟(jì)生態(tài)壓力。私有化信息公布后，馬云在一封最新的內(nèi)部郵件中也提及，中小企業(yè)在面臨原材料、匯率、勞動力成本等巨大壓力下，B2B的業(yè)務(wù)模式面臨著巨大的挑戰(zhàn)，需要加快轉(zhuǎn)型和升級。
阿里巴巴集團(tuán)做過多種嘗試。馬云很早就多次提及，去年6月，他提出“大阿里戰(zhàn)略”，確立了打通阿里巴巴旗下B2B、B2C業(yè)務(wù)的基調(diào)，并推出面向中小企業(yè)的直接從工廠到C端的產(chǎn)品“良無限”。
不過，良無限目前推進(jìn)有限。阿里內(nèi)部人士說，良無限算產(chǎn)品層面的橫向嘗試，不久還有更細(xì)的策略層調(diào)整動作。
同時(shí)，B2B公司也在修正其盈利模形。此前，他們主要是通過招攬更多會員，發(fā)展付費(fèi)用戶獲利。而從去年開始，他們提升了供應(yīng)商門檻，使其付費(fèi)會員數(shù)連續(xù)三季減少。阿里巴巴說，短期內(nèi)會減少對會員增長的依賴，專注提高平臺質(zhì)量，通過按效果付費(fèi)的增值服務(wù)以期建成收入來源更多樣、均衡的商業(yè)模式。
B2B公司此前曾提示，這些調(diào)整有長遠(yuǎn)好處，但中短期內(nèi)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會有影響，馬云本周也說：“局部的小調(diào)整已經(jīng)沒有辦法對B2B進(jìn)行根本性的完善。”當(dāng)一系列調(diào)整需要更長周期完成時(shí)，私有化便成了合理的選擇。
馬云解釋稱，私有化可以讓阿里巴巴集團(tuán)免于承受擁有上市子公司所需面臨的壓力，能夠制定對客戶最有利的長遠(yuǎn)規(guī)劃。他認(rèn)為，這是對股東負(fù)責(zé)的態(tài)度：可以提供一次具有吸引力的變現(xiàn)機(jī)會，不必長久等待公司轉(zhuǎn)型完成。
這不僅僅是B2B業(yè)務(wù)的個(gè)體命題，在馬云的籌劃中，阿里巴巴集團(tuán)也將迎來一次新的融合改造。
這一決定今年初就已露出跡象。1月中旬，馬云在阿里內(nèi)部做了一次未公開的演講。據(jù)知情人士透露，他談到阿里巴巴集團(tuán)未來三年的主基調(diào)將是“修身養(yǎng)性”，加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)。
在此之前的一年間，他們艱難地完成了全集團(tuán)龐大業(yè)務(wù)矩陣的梳理工作。
2011年，阿里巴巴解決了支付寶的歸屬問題，并讓其如愿得到了第三方支付牌照；將淘寶一分為三，分別專注于C2B、B2C、購物搜索，隨后把淘寶商城改名“天貓”，明確其有別于淘寶集市的B2C定位。
今年剛開始，他們又將阿里云無線團(tuán)隊(duì)拆出，將與天宇朗通成立合資公司，梳理清楚了云計(jì)算和移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)線。
而現(xiàn)在B2B業(yè)務(wù)回歸集團(tuán)，重整融合即將開始。1月的內(nèi)部講話中，馬云提及了阿里集團(tuán)重整的多層命題。
首先是業(yè)務(wù)集團(tuán)整體生態(tài)的融合。馬云提出的目標(biāo)是將B2B、淘寶、支付寶等業(yè)務(wù)打通，建設(shè)內(nèi)部和外部的業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。馬云說，在此之前淘寶等業(yè)務(wù)在外部成功營造起了良好的生態(tài)系統(tǒng)，但在集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)融通仍不夠。
此前他就多次提示要打通淘寶與B2B，形成C2B的平臺。C2B貫穿從消費(fèi)者到生產(chǎn)廠商的上下游，有可能是阿里集團(tuán)未來的理想模式。
而另一重要維度則是阿里集團(tuán)管理生態(tài)系統(tǒng)的整合。他說，阿里各業(yè)務(wù)板塊公司有著不同的鮮明管理風(fēng)格，而如今需要綜合互相借鑒，如結(jié)合B2B公司自上而下的強(qiáng)大執(zhí)行力和淘寶自下而上的快速反饋，利用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的理念，找出在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代以人為本的、新的管理系統(tǒng)。
一位熟悉阿里集團(tuán)人士說，B2B公司此前仍以銷售文化為主，對銷售業(yè)績目標(biāo)執(zhí)行力的強(qiáng)調(diào)較為突出，去年初爆發(fā)的阿里巴巴欺詐事件一方面與“離線交易”模式有關(guān)，其文化根源也與此關(guān)聯(lián)。這一模式在互聯(lián)網(wǎng)化和轉(zhuǎn)向增值服務(wù)模式后，桎梏或?qū)⒎糯蟆?/p>
而淘寶的自下而上文化源于龐大生態(tài)中商家、賣家的反饋數(shù)量驚人且瞬息萬變，但其潛在的弊端是淘寶小二對于終端資源配置有著很強(qiáng)的人為干預(yù)能力，對于精準(zhǔn)與公平可能會有干擾。實(shí)際上，阿里巴巴集團(tuán)秘書長邵曉鋒、天貓總裁張勇、一淘總裁吳詠銘此前接受《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》采訪時(shí)，都表示淘寶系將會部署更多基于數(shù)據(jù)的管理體系，盡力降低人為干預(yù)因素。
從B2B公司私有化到業(yè)務(wù)、管理系統(tǒng)的內(nèi)外融合，這些舉措看來都顯示，阿里正打算把廣泛布局的各項(xiàng)業(yè)務(wù)重新回爐融合成一個(gè)通聯(lián)的整體生態(tài)。一位阿里巴巴集團(tuán)高層此前對本報(bào)說，阿里集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的相互關(guān)聯(lián)已不可能完全拆散，未來必定是集團(tuán)整體上市。
去年12月，阿里集團(tuán)總參謀長曾鳴曾在內(nèi)部撰文說，整個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都逐步轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，這是電子商務(wù)逐步向前演進(jìn)的過程。
他認(rèn)為，只有當(dāng)阿里用互聯(lián)網(wǎng)把每一個(gè)商業(yè)環(huán)節(jié)都打通，都在互聯(lián)網(wǎng)里跑起來，才是這個(gè)產(chǎn)業(yè)真正迎來大發(fā)展的節(jié)點(diǎn)。
“雖然阿里做了12年電子商務(wù)，這個(gè)行業(yè)才剛剛起步。”曾鳴說。
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