察訪/和陽 文/王根旺
轉(zhuǎn)型的第一步就是考慮把做年夜的標(biāo)的目的再做強，我們一向都做2B規(guī)模的會務(wù)，(此刻)幾十人的小型會議根基不會去拓展，有我們就做一下，沒有也不強求，首要維系一下原本的老客戶，重點關(guān)注一百人以上的會議。年夜客戶來，就有現(xiàn)金流和利潤，就釀成一個賺錢的公司，一個月凈利潤概略幾萬塊錢，根基上能夠保證公司正常的運轉(zhuǎn)。此刻我們也在做2C的轉(zhuǎn)型，新的產(chǎn)物概略5月底就會出來。
而一旦有人復(fù)制成功的話，他為什么還要跟著你干呢?到此刻為止，廣州市道上有四五家和會易佳近似的公司的創(chuàng)始人都是年夜我這兒出去的。
會易佳創(chuàng)始人戴坤
2B(注：to business對企業(yè))的生意不是欠好做，而是說你以什么體例做，我可能是以錯誤的體例在做。我一向想把公司的產(chǎn)物尺度化，可是發(fā)現(xiàn)這個是不成能的事。尤其是做會務(wù)處事行業(yè)的，年夜預(yù)訂到跟客戶的溝通和交流，到談單，再到最后的成交和維護客戶關(guān)系，整個過程全數(shù)都是依靠社交和老板的小我能力。跟客戶生意的整個環(huán)節(jié)，搜羅構(gòu)和、選場地及最后成交，也都極具小我化的過程。
【導(dǎo)讀】當(dāng)一個創(chuàng)蚩瀚司拿到融資，不管是天使輪仍是其他輪次，這意味著它有了“奔跑”的成本。此時，年夜部門創(chuàng)始人城市狂喜，覺得公司規(guī)模成長的機緣來了，于是，開新的分公司，插手沖業(yè)績規(guī)模，甚至不惜吃虧個三五年，結(jié)不美觀到頭來發(fā)現(xiàn)，那只是規(guī)模成長的幻影，規(guī)模成長的模式并不成立，資金鏈的斷裂則成為致命一擊。
本文的主角戴坤就被規(guī)模化成長的幻影棍騙過，他所掌舵的會易佳2012年月遇了資金鏈危機，一度發(fā)不出工資，員工人數(shù)也年夜60余人裁減至12人。“剛好在我小孩出生的前后，我的公司面臨動蕩不安，你會糊口不不變，會有年夜量的逼債者和索債者來找你，也給家人帶來的疾苦。”戴坤說。
會易佳是一家會務(wù)公司。會務(wù)公司的營收是由一個個項目收入疊加而成，一個會議就是一個項目。這種模式比拼的就是客戶拓展能力和成本節(jié)制能力。戴坤想把它規(guī)模化，他選擇的路徑是在各地開分公司，然后不竭地培訓(xùn)出“能力相當(dāng)”的一群發(fā)賣去拓展客戶，可惜他幫襯著往前沖，卻沒有人幫他去精算一個個項目的成本，到頭來，規(guī)模看似沖得很年夜(近1800萬元)，但那又若何?靠人堆出來的吃虧的業(yè)績，完全不成持續(xù)。
“你不是隨便招一小我進來之后，復(fù)制三個月，就能成為一個戴坤，有的復(fù)制了三年都成不了我。所以，這就面臨著招進來的人不能按照你預(yù)想的來實現(xiàn)營業(yè)翻倍。而如不美觀人不行了，你的非尺度化的營業(yè)也就不行了，這就是2B的生意。”
“公司帳上一向都是很嚴重的，那時可能是因為年青，只想稻?錟，沒想到壞的，想著沖上去就行了，然后拼命鼓勁，營業(yè)量不夠，就插手。”戴坤這樣對I黑馬詮釋了自己當(dāng)初的冒進，語氣中吐露著感喟和自責(zé)。
“還好此刻這些已經(jīng)由去了”，剛巨細敗局中解脫的戴坤又向創(chuàng)業(yè)的“刀山”行去。正如天使投資人雷軍所言，只有死過三次的公司，才算真正成功，燒不死的鳥是鳳凰。以下為會易佳創(chuàng)始人戴坤對i黑馬的口述。
我是2003年年夜學(xué)結(jié)業(yè)，工作了一年后考試考試創(chuàng)業(yè)，開一個小飯館。2005年失蹤敗后我就來到了廣州，于2007年創(chuàng)立了會易佳，此刻差不多六年了。
我們的營業(yè)全數(shù)以線下預(yù)訂為主，現(xiàn)實上就是中心行業(yè)，近似攜程，它訂的是房，我訂的是會場，都是賺參見。只不外攜程更尺度化一些，我們對人的依靠更年夜一些，而且不成節(jié)制身分蠻多。
經(jīng)由2007年和2008年的成長，(我)在會務(wù)這個行業(yè)也有了必然基本了。2008年，我們拿到了一筆幾十萬元的投資，2010年我們又拿了兩百多萬元的天使投資。我就想把規(guī)模做得更年夜，把量沖上去。之所以想把量沖上去，是因為我們公司的模式就是，一頭是酒店，一頭是企業(yè)客戶。這種模式不需要太長的周期，而且它的頻率會斗勁密。
而公司帳上一向都是很嚴重的，那時可能是因為年青，只想稻?錟，沒想到壞的，想著沖上去就行了，然后拼命鼓勁，營業(yè)量不夠，就插手。
差不多是2011年年尾，公司的泡沫達到了最年夜，員工人數(shù)一度達到了60多人，并打算在北京和上海設(shè)立辦公室。為什么說是泡沫呢?公司看起來人良多，排場年夜，營業(yè)額一年也能做到一千八百多萬，毛利潤概略是15%到20%，但最終是不賺錢的，一向在吃虧。
2011年歲首，我想辦一個所謂的經(jīng)濟型連鎖會場，隨后就租了一個1100平方米的辦公場地，而這就是我失蹤敗的起頭。
最苦的時辰2012年8月，因為之前成長太快了，良多供給商的款付不出，員工工資也發(fā)不出，隨后一系列的問題出來了。我就像被打入了水底，一棍子打進去之后，再也出不來了，然后就只有徹底轉(zhuǎn)型了。
那時辰，我天天面都對錢的壓力，可能這個月帳上的錢又少了，又付不出去款了，或者是天天被供給商追著跑。有時辰員工的獎金該發(fā)的發(fā)不出，公司面臨很尷尬的狀況。所以說，不賺錢，是一個創(chuàng)頤魅者的最年夜恥辱。先賺錢，活得好，再談成長，這步崆最主要的。
關(guān)于失蹤敗的反思：
那時也經(jīng)由過程同窗去找一些渠道來融資，但我最后意識到，錦上添花的人良多，濟困扶危根基膳縵慊有。公司每個月都是要現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，一旦你碰著了“資金”斷頓，付不出錢，就接見會面臨著各類危機。
2012年8月，公司完全轉(zhuǎn)不動了。原本公司還有些營業(yè)，跟著公司成長的前景變壞，人心也變了，團隊也散了，整個公司面臨崩盤。因為走一個，就會帶走一些客戶，人心慌慌的，巨匠都在想，公司明天是不是就關(guān)門了。假如人不走的話，我們營業(yè)仍是能正常周轉(zhuǎn)的，而且有可能熬過阿誰堅苦期，不會像此刻壓縮這么年夜的規(guī)模。
我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)要成功，還真的是一靠命運，二靠經(jīng)驗，而命運占年夜年夜都，不要感受馬云成功了，他是怎么樣，或者是其他人多厲害，搜羅我們?nèi)粘Ｒ娺^的稍微有點成就的人，說真話，并不是他本人能力有多強。創(chuàng)業(yè)最主要的是命運，第二才是經(jīng)驗，創(chuàng)業(yè)有N多環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都可以活該你。
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本文標(biāo)題：<b>小敗局：會易佳失敗反思 要命的規(guī)模成長陷阱</b>
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