在最近的兩次CEO遴選上，瑞典公司沃爾沃集團董事會保持了高度的一致性，他們極力發(fā)現(xiàn)的候選人，是能夠讓這家年逾80歲的企業(yè)“保持公司核心價值的同時，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型和壯大發(fā)展”，幸運的是，兩次他們都實現(xiàn)了這個目標。
時隔十四年，當歐羅夫·佩森(Olof Persson)接替功成身退的雷夫·約翰森(Leif Johansson)，出任沃爾沃集團總裁兼首席執(zhí)行官時，他也“進行了大刀闊斧的改革”，而在路徑上，顯然歐羅夫·佩森比雷夫·約翰森更有優(yōu)勢，首先，前者并非一個純粹的空降兵——從進入沃爾沃集團到成為總裁兼首席執(zhí)行官，他有六年的準備時間；其次，雖然改革是激進的，但改革之前，歐羅夫·佩森選擇了先去傾聽，獲得支持，再推進的方法——事實證明，這一方法非常奏效。
為什么是歐羅夫
在總裁與首席執(zhí)行官的繼任者計劃上，一向以挑剔著稱的沃爾沃集團董事會再次有力捍衛(wèi)了他們的這一名聲。
雷夫·約翰森是以退休的方式結束他的職業(yè)生涯的，這給了沃爾沃集團董事會以充足的時間來篩選合適的繼任者。候選人名單上，包括著來自沃爾沃集團內部和外部的一長串候選人，他們經過了漫長的審查期，最終一個讓沃爾沃人并不陌生的名字被圈定成為“終極候選人”——歐羅夫·佩森。
歐羅夫·佩森的職業(yè)生涯開始于阿西布朗勃法瑞公司，在20多的時間里，他分別在Adtranz和龐巴迪公司擔任過多項高級管理工作。
2006年，歐羅夫·佩森成為沃爾沃集團的一員，在擔任沃爾沃宇航總裁兼首席執(zhí)行官期間他成功實現(xiàn)了其業(yè)務增長。
兩年后，金融危機席卷全球，歐羅夫·佩森接任了沃爾沃建筑設備總裁兼首席執(zhí)行官職位。
作為一名管理者，歐羅夫·佩森篤信的“圣經”是，“成長過程就是經驗積累的過程”，他將每一次的工作經驗、改變都視為讓自己變得更聰明、更有經驗、眼界更開闊的所在。
樸素實用的管理理念，給他本人和沃爾沃帶來的是驚喜，沃爾沃建筑設備被成功改組，成為行業(yè)內利潤和規(guī)模最為成功的公司之一。
對交出漂亮成績單的候選人，沃爾沃集團并沒有掉以輕心，一個完整的繼任者計劃隨即展開，2011年5月1日~8月31日，歐羅夫·佩森成為沃爾沃集團執(zhí)行副總裁兼助理首席執(zhí)行官，與時任總裁兼首席執(zhí)行官的雷夫·約翰森一起工作，直到9月1日后者離職，他正式接替其職位。
歐羅夫·佩森知道，生搬硬套此前經驗很難奏效，靈活地根據(jù)目前的職位調整自己的狀態(tài)，深刻理解自己想要得到什么，并且向著這個目標努力最有價值，很快，他開始了“走動式探訪”：3個多月時間里，他幾乎走遍了沃爾沃集團旗下公司，與接近250名中高層管理者進行了談話。
這些談話集中在一些開誠布公的問題上，比如一個核心的問題就是，如果讓你改變這個公司，你會從什么地方著手？
坦誠的溝通方式給歐羅夫·佩森帶來了收獲，關于變革，焦點集中在兩個地方：一是品牌，人們希望更好地發(fā)揮品牌在全球的地位和每個市場上的價值；二是內部效率，人們建議要找到從流程和環(huán)節(jié)管理上入手整體提高運營效率的有效方法。
歐羅夫·佩森完美地繼承了沃爾沃集團的“光榮傳統(tǒng)”，即以透明開放的方式獲得決策的依據(jù)，但與此同時，他也更好地繼承了這家公司的另一個傳統(tǒng)——鐵腕。
在大刀闊斧地進行變革，還是漸進式改革中間，他選擇了前者，理由幾乎不容分說——人們已經將變革作為一個未來的重要目標，時間彌足珍貴，與其每次變革一點點，不如提高效率一步到位。
行動方案
歐羅夫·佩森和他的十人管理團隊迅速制定了行動方案：品牌方面分三步走，即針對每一個市場研究旗下不同品牌的定位；針對相應的品牌來規(guī)劃供給的產品的規(guī)格、價格體系和銷售渠道；匹配相關的生產和研發(fā)計劃。
內部效率則重點通過流程管理來實現(xiàn)。歐羅夫·佩森承認，他喜歡鐵軌，兩條并行的長長的鐵軌總是一眼望不到頭，那意味著在正確軌道上駛向充滿希望的未知�！傲鞒坦芾硐皲伜玫蔫F軌，上面跑的就是企業(yè)，企業(yè)向前運轉，一定要有很好的流程。也就是說鐵路越暢通，火車自然跑得越快�！彼a充說，當火車駛入變車道時，“要很快地能夠做出決定，這樣火車才能前往你希望行駛的正確的軌道上�！�
一家產品銷往190多個國家和地區(qū)，擁有10萬多名員工的企業(yè)，其最高管理團隊只有十幾個人，意味著決策速度極快，但也意味著其傳導執(zhí)行策略的壓力巨大，歐羅夫·佩森說，那太像一個巨型的輪盤，每一個環(huán)節(jié)的齒輪都必須咬合緊密，一旦哪一個齒輪不明白整個輪盤的走向，則會慢慢落后、脫節(jié)，甚至影響到整個輪盤的運行。
因此，在日常管理和變革當中，一個有效的方法就是實地宣講，從進入到“終極候選人”序列開始，歐羅夫·佩森就已經體會到這個方法的價值，并且不斷使用這一方法。
其次是制定行之有效的工作時間表。大型企業(yè)的隱痛之一便是，臃腫、官僚，執(zhí)行不力，歐羅夫·佩森的解決方案是，從季度會議變?yōu)樵露葧h，再變?yōu)橹軙�。他是讓時間周期不斷縮短和計劃快速執(zhí)行的推手。
以涵蓋8萬多名員工的卡車業(yè)務為例，周一有管理層會議，周二有生產會議，周三有技術研發(fā)會議，周四有財務融資會議，周五有銷售會議。每逢周五，人們會發(fā)現(xiàn)，這一業(yè)務當周的情況一目了然，了解了運營狀況就能夠做出相應的調整，更能促進決策的做出。
歐羅夫·佩森切身體驗到其中的挑戰(zhàn)，他需要時刻知道，所有環(huán)節(jié)是否向著最初設定的方向前進。
新的管理機構按照相應的時間表推進整個計劃的實施，每個月歐羅夫·佩森都會進行評估，出現(xiàn)的問題，被要求在接下來的三個月內解決。
管理哲學
“你不能等待”，這是歐羅夫·佩森的一個重要管理哲學。他允許錯誤的出現(xiàn)，比如十個決策中可以錯上兩個�！叭绻f你要把所有的事情都考慮周全，考慮好再行動，那你錯過的就是大把的機會和時間�！�
一邊行進，一邊校正修改，歐羅夫·佩森就像是一枚精準的雷達，既探測到內部的種種發(fā)展狀況，也探測到不確定的外部市場�！白鳛轭I導者，你要誠懇地對待所有人，也要誠懇地對待自己”，歐羅夫·佩森的經驗是，偶爾犯錯，必須承認。“我可是犯了不少錯誤，但也不能總是犯錯誤說對不起�！�
變革持續(xù)的十個月期間，歐羅夫·佩森學習的重要功課是停下來，讓后面的人跟上來。他承認，自己習慣了求快，也習慣了管理層的快速抉擇，但回到企業(yè)大輪盤上，要保持同速、勻速的前進，才能保證行動的一致性。
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本文標題：歐羅夫·佩森：繼任者如何展開激進式變革
地址：http://www.brh9h.cn/a/22/20120601/64902.html
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