進軍對蘇寧來說就是一場大考，不成功便可能面對全面的失敗。在這場大考前，蘇寧主動求變。
凈利潤下滑15.3%，蘇寧電器放出的一季度業績讓外界真實的體會到了電子商務的沖擊，因為這是幾年來蘇寧電器的首次利潤下滑，但這也是蘇寧積極求變的結果。
從55億元的定向增發獲批看來，蘇寧已經準備好了更多資金和資源應對電子商務的變革，而在變革中，蘇寧面對不少問題，這里只舉出了三個。
線上模式與線下模式的價格之爭
當成為主流消費渠道之一后，價格成為競爭的關鍵。但線上模式和線下模式的價格運營策略并不一致。
蘇寧的線下門店是幾個大區的架構，每個大區中還有各個城市的獨立團隊，業績目標均不同。門店與門店之間相對獨立，加上各類促銷活動，同款產品的價格并不統一，而在線下消費的消費者并不能隨時比較價格。而線上模式中，價格非常透明，全國統一價格，區別可能只在于運費的不同。
除此之外，線下門店價格目前仍高出線上價格不少。隨著電子商務的推廣，消費者去線下消費時的比較意識會更強。線上對線下的沖擊影響會更為明顯。
筆者今年曾在線下購買一款微波爐的產品，相比京東和蘇寧易購500多元的價格，蘇寧線下商品近900元的價格顯得非常另類。
傳統家電到無所不賣 品類擴張速度如何把握
對于價格的問題，蘇寧給出的一個答案就是擴大品類，即有些線下賣的東西，線上是不同的款，而線上除了傳統家電外，擴充圖書、服飾、機票、虛擬點卡等品類。不過擴張的速度并不容易把握。
凡客2011年經營上出現一些問題，其CEO也說過，凡客在品類的擴充上出現了一些問題。比如凡客從標準化的服裝起家，做生活用品就沒什么經驗，而當品類擴充到這一步時，需要試錯。
蘇寧易購同樣存在這樣的風險。張近東今年3月曾宣布過，蘇寧電器要“去電器化”，業務將覆蓋酒店、服裝、生活用品、圖書、母嬰用品、化妝品等全部商品。如今，大部分這些商品均已經出現在易購的頁面中。
如何掌握一款商品的庫存和全國性的物流是需要時間去積累經驗的。蘇寧可能需要交一筆學費。
資源重新分配 內部架構是否能充分調動積極性
蘇寧易購上個月剛剛宣布了新總部的奠基，投資10億元的總部是蘇寧易購的根，同時，蘇寧易購的團隊還將擴大兩倍以上的團隊規模。但與此同時，蘇寧線下門店的崗位卻在壓縮。
一位在蘇寧電器某三線城市分部工作的朋友透露，在今年年初，蘇寧在所在的區域的一些部門開始精簡崗位，主管需要重新審核工作職責和崗位需求，崗位的縮減數量在三成左右。
今年年初，蘇寧曾表示計劃全年新開400家門店，但一季度結束后，蘇寧只新開了26家，調整關閉的門店為35家，實體賣場的投入縮減的戰略非常直觀。
在資源重新分配的同時，如何處理好兩個部門間的員工激勵問題很重要。因為從線上模式的沖擊來看，蘇寧B2C業務的增長，有很大一部分會是從之前的門店業務拿過來的，實體賣場的負責人也需要背負著業績增長的壓力，這方面需要組織架構更好的平衡。
前景預期
如此看來，以下是接下來蘇寧可能出現的幾個結果。
首先，未來數個季度，蘇寧業績中的利潤部分會更難看。一方面，上的虧損會持續，虧損額還會隨著銷售額的提升而增加，另一方面，受到線上業務的價格影響，線下門店商品的價格方面會有更多的挑戰，利潤率會更低。
與此同時，蘇寧電器的規模會繼續擴大，因為電子商務對線下業務的沖擊部分，即使蘇寧不革自己的命，也會被其他競爭對手奪走。不過，把控規模和品類的增速就要考驗蘇寧管理層的能力。
其次，蘇寧內部架構可能還會繼續調整。線上和線下業務有矛盾的地方，但放在一起也會有協同效應。
比如百思買以線下門店為主，但消費者去百思買購物時，很多是在線上選好產品，或購買定制化的產品，然后去門店直接購買和取貨的。而線下實體店的體驗，對線上購買、送貨上門的模式來說有更好的產品體驗。
要充分發揮這樣的協同效應，公司團隊架構需要更有默契。目前蘇寧易購是相對獨立運作，而各大區的團隊中都有易購的團隊，而物流平臺等部門屬于公用的資源。
第三，通過國美、蘇寧等企業的強勢加入，電子商務模式的虧損難題可能得到解決。在一定規模后，蘇寧易購將可能盈利。不過，這很可能會得益于新的盈利點。
京東從3C起家、當當卓越從圖書起家、蘇寧國美從線下門店起家、紅孩子等從論壇起家。B2C網購模式一直是在以虧損換規模的模式，但殊途同歸，在充分的競爭后，價格不再是第一要素。某幾個被消費者信賴的購物渠道將勝出，而這個渠道可以買到幾乎所有你想要的。新的模式就是通過這個平臺來盈利。
這個平臺中，技術、高效的管理系統是載體，全國性的成熟物流是降低成本的要訣，良好的口碑和用戶的信賴感是差異性的因素。B2C模式有可能像視頻行業一樣看到盈利的方向。
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本文標題：進軍電商大考：蘇寧革自己的命
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