“我畫一個時間軸，最左端是一月，最右端是十二月，畫上三條曲線，代表存銷比在一年中不同的時間分布，請問，三條線中哪個線好？”優(yōu)購網上鞋城COO張小軍在紙上畫了一個坐標圖，饒有興趣地問記者，其中，存銷比是線下傳統服飾類零售企業(yè)常用的一個指標，其定義是，當前庫存除以銷售量得到的一個比值，反映當前的庫存銷售比例，存銷比過高，占用過多資金，且存貨跌價風險增加，存銷比過低，則容易備貨不足，丟失掙錢機會。
優(yōu)購網是鞋業(yè)巨頭百麗國際（01880.HK）投資的電商平臺，于2011年7月上線，截至2012年3月，優(yōu)購網上鞋城擁有超過100個鞋服類品牌，其2012年預計銷售規(guī)模將達到6-7億元。在張小軍看來，百麗賦予優(yōu)購網不只在資金，更重要的是“隱形知識”，比如一條趨近于完美存銷比的曲線，沒有多年的鞋服類零售業(yè)從業(yè)經驗根本無法談起。而百麗多年的品牌、零售經驗以及每年數百億的銷售體量決定了它優(yōu)中選優(yōu)的曲線很可能是最佳經驗曲線，“百麗將行業(yè)最佳經驗曲線應用于優(yōu)購網，然而我們根據電商銷售的特點，重新修訂、優(yōu)化它，最終能達到合理的財務目標”。
戰(zhàn)略“保險”
傳統企業(yè)涉足已經不是什么新鮮事，但是，自主構建一個跨品牌的B2C平臺并不多見，而百麗國際投資優(yōu)購網，其在的野心不止是增加一個銷售渠道這么簡單。
百麗是一家奉行“縱向一體化”戰(zhàn)略的鞋類巨無霸，涵蓋產品研發(fā)、采購、生產制造、分銷及零售等整個環(huán)節(jié)。公司分為自有品牌的鞋類業(yè)務和代理品牌的運動服飾業(yè)務，根據中國行業(yè)企業(yè)信息中心統計，2010年度，以銷售額計國內女皮鞋市場排名前10名中，有6個品牌屬于百麗旗下的自有品牌，森達-男鞋居男裝皮鞋市場排名首位；代理品牌的運動服飾領域，包括一線品牌Nike及Adidas，二線運動品牌Kappa、PUMA、Converse、Reebok、Mizuno及LiNing等。
百麗2011年財報披露，鞋類業(yè)務185.33億元，運動服飾業(yè)務為104.12億元，歸屬于股東的凈利潤為42.55億元，目前公司的市值超過1250億港幣。從收入比例來看，百麗在很多時候扮演者零售商的角色，截至2011年第，百麗在全國擁有14950個自營零售門店，其深知零售管理之道。正是由于如此近距離、大范圍地接觸消費者，百麗對消費者需求方式的變化非常敏感。
但貌似強大的背后，百麗有深重的危機感。事實上，百麗多品牌、全鏈條的商業(yè)模式之所以獨步天下，與中國百貨業(yè)“商業(yè)地產”的利潤機制密切相關，商場普遍采用“流水倒扣”的形式，不太多介入到運營，百麗做好一個品牌后，完全可與商場談判，在臨近租下鋪位，再做起一個品牌，形成聚合效應。現在，事情在慢慢起變化：國際大量百貨公司采用“買手制”，由商場進行品牌運營，此前，百麗自有或者代理的品牌較為強勢，成為招租的必選，但隨著品牌日趨多元化，競爭日驅激烈，Nike、Adidas之類由于扣點較低已不再為百貨商場追捧。那么，這是否會動搖百麗既有的地位？
線下零售業(yè)態(tài)變革正在靜悄悄地發(fā)生，于是，百麗尤為關注電子商務的價值。據優(yōu)購網CMO徐雷介紹，其實百麗早在2008年起就開始試水線上業(yè)務，“先做的是，百麗是淘寶商城一開業(yè)就第一批進入的傳統品牌，也是淘寶鞋類的第一；做了一段時間以后，開始做B2C的分銷，給一些B2C平臺供貨；再往后它就做了獨立官網淘秀，淘秀的定位是百麗集團官方電子商務網站，有點跟海爾商城、聯想商城類似，直到2011年上半年還只賣自有產品，代理產品一概都不賣。”
當好樂買、樂淘等專業(yè)鞋類B2C平臺出現的時候，百麗的決策層開始思考，自身是不是可以有條件去做類似的事情？如果要做，那主持的CEO是否要找一位專業(yè)的電子商務人士？據公司內部人士透露，在2011年初，百麗即決定由更有經驗的B2C運營團隊來運作一個獨立的B2C平臺，而之所以選定張學軍擔綱，因為“張曾擔任CEO多年的助理，在集團內部的資源調動方面非常有優(yōu)勢，曾長期負責新興業(yè)務，在集團內部對電商業(yè)務的理解比較到位”。2011年4月，徐雷和張小軍加入優(yōu)購網的管理團隊，此前他們分別擔任京東商城和凡客誠品的副總裁。
在百麗線上戰(zhàn)略布局中，優(yōu)購網無疑是一枚重要棋子，但不是唯一。事實上，百麗的線上策略選擇三方布局，在淘寶的電商項目仍在延續(xù)，同時，也沒有停止向其他B2C平臺供貨，“優(yōu)購網是百麗3個平行電商項目中的一個，現有倉儲設施同時向其他兩個項目發(fā)貨，”徐雷說。優(yōu)購對百麗的意義，大體等同于購買了一份戰(zhàn)略“保險”，在消費形態(tài)變革的大戲中確保自身不會缺席。
零售基因
優(yōu)購網身處百麗戰(zhàn)略之中，其所能夠享有的“特權”自然也是很多鞋服類B2C望其項背的。
“優(yōu)購網可以以百麗分公司的身份去參加百麗訂貨會，然后再和百麗線下業(yè)務協調資源。”徐雷表示。而其他鞋類B2C企業(yè)只能去百麗電子商務部尋找供貨資源。與此同時，優(yōu)購網還能分享百麗體系內快速補貨的流程。“在非標準化的時尚產品行業(yè)，零售商參加訂貨會都會確定一段時間內的訂單，但品牌商只會提供一部分，余下按當季銷售情況進行補貨。這個流程控制的好壞就決定了線上企業(yè)的運營狀況”。百麗擁有自己的工廠，可控性好，速度快，優(yōu)購網自然可以借此減少庫存壓力。
服裝鞋帽類的商品特點是，除了過季款能拿到現貨，新款普遍采用期貨制，要提前半年進行貨品的準備。“以襯衫為例，襯衫屬于在整個服裝業(yè)
里相對供應時間不太長的一個品類，正常供貨期是45天，從你下單到工廠、到工廠發(fā)貨給你45天的周期，運氣好能到30天，運氣不好要到60天，”張小軍詳細解說道，“在服裝產業(yè)鏈里，原料從棉花開始，供應鏈周期很長，意味著你必須精確考慮如何控制庫存，此外鞋服成品還有品類、尺碼的不同。如何做銷售預測，如何根據銷售節(jié)奏去控制庫存，如何補貨都是我們需要把握的。”這個過程，除去電商擅長的數據挖掘，同時也依賴于運營過程中逐步積累的經驗和銷售“感覺”。
而在組織架構和業(yè)務關系上，優(yōu)購已經完全獨立于百麗集團之外。比如，公司在深圳自建了1.8萬平方米的倉庫，而在北京上海也各建立了6000平方米倉庫。優(yōu)購網設計的未來是：不僅銷售百麗旗下系列品牌，還將銷售百麗體系之外的任何鞋服品牌，其直接競爭對手便是樂淘，好樂買等鞋類B2C，未來則可能與京東、凡客等同場競技，目標是3年內實現盈利。
然而，鮮明的百麗背景，是否會影響非系統內的品牌進駐的積極性？張小軍的解釋是，百麗控制的品牌固然比較多，其他品牌與百麗一直是“競合”的關系，“共同將商場炒起來，形成共生的生態(tài)”，并表示優(yōu)購給予了非百麗系品牌更多位等資源。據張學軍透露，1-2月份，百麗自有品牌的銷售占比不到20%。不過，其他供應商否能給予優(yōu)購網同樣的資源支持，平臺的獨立性能否得到有效驗證，仍然有待觀察。
實業(yè)的理性
2012年是電子商務行業(yè)的“冬天”，資本的熱情開始消褪，越來越多的B2C企業(yè)感到資金吃緊，而百麗的投資，至少可以保證優(yōu)購網在冬天安全無虞。
徐雷預計，2012年，不排除傳統企業(yè)通過與戰(zhàn)略合作或者股權收購等方式，快速切入到電商業(yè)務，但是，實業(yè)資本的思維邏輯更為理性、務實。
事實上，2億美元的投資（其中，1億美元已經到賬），百麗一樣要承受資本市場的壓力。優(yōu)購網在3-5年內預計會占百麗整體銷售額5%-10%，不足以改變公司的發(fā)展曲線，或者在財務報表上提供多漂亮的業(yè)績，可是，現在的虧損則是實實在在的，曾有記者問盛百椒投資電商是否對公司盈利構成負面影響，盛的回答是，“完全沒有是不可能的”。
“電商未來怎么走，我覺得目前大家都不確定，但是，必須放棄那種高歌猛進的做法，先保命活下來，做到財務指標相對更好一些，才能繼續(xù)往前走。”徐雷透露，優(yōu)購網從2011年底開始，在產品定價、運費策略上一度做了調整，放棄了對訂單和用戶量的盲目追求，“放慢速度自己比較痛苦，但如果帶著病去跑的話，同時傷害了財務和消費者體驗，這是百麗的傳統所不允許的。”
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本文標題：百麗的新戰(zhàn)略期權：將行業(yè)經驗應用于優(yōu)購網
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