3月9日上午10點，好幾個等著面試的人在美團網的前臺轉悠，旁邊的長沙發上已經坐滿了其他等面試的人。往里走，這家公司的墻上貼著幾張招聘海報，據說推薦成功一個人可以拿兩千塊。美團網網站上貼出的招聘啟事則更加驚人，成功推薦一個產品經理程序員能拿一臺iPhone4S，以及抽到寶馬的機會。
對于處境不佳的行業來說，美團在招聘上的大手筆顯得有點驚人。去年年底，營業額長期處于行業前兩位的拉手網由于財務數字不佳，終止了路演、上市失敗。
至于那個未接受團寶150萬美元的售賣出價、正牌的Groupon嫡系高朋網，春節后又接著去年的勢頭，再接再厲繼續撤站裁員。
美團網也受到了行業整體頹勢的波及—其副總裁王慧文說自己如今要花4個鐘頭來說服一個產品經理加入美團，因為“行業名聲已經壞了”—但美團卻保持著飛速成長與運營穩定之間的平衡：其銷售流水長期保持在業內前三，與以規模著稱的拉手和窩窩團相當，最近一個月流水超過2億。
然而這家公司卻并未為此支付高昂的代價，它的人員規模只有拉手和窩窩的一半，從未投放昂貴的線下，沒有資金鏈出問題的跡象；它從兩年前的十幾個人擴張到如今的2500多人，第二年(2011年)的銷售流水達14.5億，相較第一年翻了約10倍，但未經歷大的人員動蕩，看上去還很健康。
王慧文對此有個直白的解釋：“不是因為我們做得有多好，而是對手做得太爛了。”
王興2010年創辦美團時，便受到業內很大關注。他曾經創辦了校內(后改名為“人人網”)，又創辦了飯否。
媒體對美團和王興的報道，加上團購這件事本身的吸引力，使得美團網上的成交量迅速成長。美團第一單的成交額只有79份，但到12月時，其一單成交量就上漲到普遍為幾千份，甚至過萬。
對于這么一個快速增長、時間彌足寶貴的行業來說，能盡早開始滾動雪球十分重要。根據團800對今年1月的統計，在銷售額排前10的獨立團購網站中，除了有大網站提供流量的4家外(糯米、點評團、58團購、趕集團購)，剩下的除了嘀嗒團外，都跟美團一樣，在2010年3月上線。
2010年這大半年，美團幾乎沒在廣告上花過錢。但一個問題很快就擺在眼前：要不要做廣告？怎么做廣告？
比美團晚上線十幾天的拉手成立不到3個月就拿了第一筆500萬美元的投資，11月時已經把廣告做到了地鐵里。24券之類的團購網站也迅速跟進。之后，公交路牌、公交車身上也都有了這些團購網站的廣告。
當時，美團網的副總裁王慧文管市場，去各地分站巡視，城市經理們會說，我領你去轉一圈。領他到寫字樓樓下，樓下分眾的液晶屏上，幾乎所有同行的廣告都播了一遍。
王興和團隊隱隱覺得不對勁，就打算等等再決定。但到了2011年1月，美團還是公開招標，宣布要在2011年投1.3億廣告。不過對手的動作還快得多，到春節后，拉手已經投放了最為昂貴的電視廣告，并請來身價不菲的葛優做代言人。
王興和創始團隊的幾次創業都在領域，對怎么做線下廣告并不熟悉，因此美團沒有立即行動。但到了春節后，他們接連遇到朋友跟他們說：美團做得挺大啊，到處都能看到你們的廣告。王興和團隊最開始覺得很疑惑，自己明明沒投線下廣告啊，后來反應過來：大家對團購網站記不清、弄混了。
王慧文因此確信，團購的線下廣告轉化為線上購買的轉化率太低。美團決定2011年只做線上廣告，不投線下廣告。這個決定的重要性在于，對團購網站來說，成本主要就是人員工資和廣告兩大塊。在廣告上大手筆的拉手2011年前9個月虧了5.7億元—不投線下廣告意味著能節省一大塊成本，而對于競爭慘烈毛利微薄、全行業不盈利的團購業來說，這意義重大。
如今，王慧文再回頭思索為什么自己當時會“隱隱覺得不對勁”，是因為隱約覺得“牛×的互聯網公司沒有誰是靠砸廣告起家的”。
王興對團購這門生意的看法是互聯網維度的。無論兩年前還是現在，他都稱因為服務業是少有的未被互聯網服務和改變的行業，因此團購市場巨大。由此，王興推論，既然互聯網改變傳統的商務用了十幾年，公司的排名格局不久前才大致明晰，那么要靠互聯網改變服務業則沒那么快。
但對手們對這門生意的看法則不盡相同。拉手網的CEO曾經是焦點房地產網的聯合創始人，在當年與搜房網的競爭中，吳波學到的最大教訓就是要盡快跑馬圈地、率先占據市場。而之后異軍突起的窩窩團，其老板徐茂棟做SP出身。這兩家公司都提出了在2011年上市的口號。
因此，拉手和窩窩鋪設分站、搶奪“市場第一”這個名頭時極為豪氣。2010年11月初拉手的分站有50個，到2011年9月初已經有180個，這意味著它每兩天多就要新開一個分站；窩窩則在去年3月到4月間開了120個新分站。兩家彼時總人數都為五六千人。
美團也著急鋪攤子、做規模，它以3天開2家分站的速度，快速把分站從2010年年底的30來家增加到2011年3月底的90來家，其分站數相當于拉手或窩窩的2/3，交易流水相差不多，而人數卻只有2500人(銷售部門約有1500人)，相當于不到其1/2。
這一方面是測算的結果。“先看一個城市有幾條商業街，再按一個銷售每天能拜訪兩家商家計算，”美團銷售副總裁楊錦方說，“人再多也是浪費。”此外，美團在王興的老家—福建龍巖等幾個地方做過試點，看能不能盈利。發現盈利堪憂后，當分站數接近100個時，美團又撤掉了幾個分站。
但更重要的區隔在于，美團相信這是一門互聯網生意，而互聯網生意的本質，則是“低成本、高效率”。
王興相信，技術能帶來效率的提高。對于普遍相信銷售致勝的團購公司來說，美團是少有的極為重視技術部門的公司。
隨著團購網站分站數的增加，以及從“一天一團”變成“一天N團”后，管理這門生意變得日益復雜。而技術提升效率，具體來說就是靠美團的后臺系統。從2011年11月開始，最初一兩個人開始開發幾項功能，到如今，美團的技術團隊中有四五個產品經理加四五十個工程師在開發改進這套系統，有與所有部門一一對應的內容版塊。
對銷售來說，這套系統包括以往所有團購商戶的信息，信息具體到其位置、什么時候做過團購、當時的團購內容等。這比靠最初上大眾點評或者直接“掃街”尋找商家要高效得多。
而對于審核訂單、撰寫單子內容的這些部門來說，這套系統把原本需要打電話發郵件的銜接工作，變為在后臺系統上的點選或分步驟填寫。而這套后臺系統提升效率的最佳例證來自財務部：由于如今團購網站每天的新單就有數百單，而均在團購進行中的單子數則至少上千，這意味著跟商家結帳的工作量龐大。
以銷量遠不如美團的團寶網為例，之前其財務部門有200多員工。而美團的后臺因為有自動結帳功能，其財務部人員僅有20來人。
目前，這套后臺的各種指標數據總計200多項。美團IT部門的員工稱，王興經常看后臺數字，有什么異常能馬上看出來。拉手網今年2月宣布，將由IBM為其建立一套包括財務和預算在內的ERP系統。
在最近的年會上，王興拿兩支南極探險隊舉例，類比團購行業的競爭—其中一支隊伍風雨無阻，每天按計劃前進，既不多也不少，另一支則在好天氣里狂走，壞天氣里停滯不前，最終第一支隊伍取勝—王興隨即講起過去一年，幾乎每個月美團按計劃增長20%，看起來不多，但一年累計下來增長了約10倍。兩支南極探險隊的另一大區別是，一個物資充足備有余量，另一個則僅僅剛剛好。
美團2010年9月拿到第一筆來自紅杉資本的2000萬美元投資，2011年7月宣布拿到阿里巴巴的5000萬美元投資。當時正是資本市場變冷，各家團購網站開始撤廣告的時候。大約在同時，曾宣布拿到8000萬美元融資的滿座網宣布撤回之前的新聞稿。
團購業通常的看法是：單子的質量極大地決定了一個單子的銷量。而拉手裁員拿不產生效益的品控開刀時，美團則有一個穩定的如今有200來人的訂單審核團隊，以及很早開始的訂單打分系統—分數的高低影響銷售的提成，得分過低的會受罰，根據美團向《第一財經周刊》出示的后臺來看，目前其均分為4.5分(滿分5分)—美團的單子質量被公認為還不錯。據美團網副總裁楊錦方稱，目前前10大城市里美團銷量排第一的有4個，前11到27的城市里排第一的有3個。
業內對美團的評價是“規模大、規范”，但美團并非“大單”之王。王興認為，美團的主要合作者還是得靠那些有推廣需求的商家，而非知名商家。但大眾點評這種與商家關系密切的對手，糯米這種有人人網流量支持、還有錢投廣告的網站，以及為了方便銷售拿單，愿意在地方上投廣告、甚至愿意讓商家同時上廣告的滿座，卻拿到很多“大單”。根據團800的統計，2011年這三家團購網站平均每期團購所獲傭金的數量排在行業前3。
危險尚未退去。美團和同行們一樣尚未盈利，它也尚未大幅甩開對手，目前其市場占有率僅有不到20%，而這意味著只要對手資金充足，就依然有趕超的機會。“這既是一場百米，也是一場馬拉松。”
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本文標題：美團的冷靜認識：團購是百米比賽也是馬拉松
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