這已經不知道是“去攜大戰”的第幾季了，而且很顯然，圍繞著守位和上位，冗長的劇情還將繼續。
但不可否認的是，去哪兒正在改變著一切，甚至影響了“行業老大”攜程對于整條旅游產業鏈的自省。在這個最早化、集中度也比較高的行業里，人們開始討論去哪兒和百度的合作、和京東商城()的試水，以及“今夜特價酒店”和驢媽媽的崛起，而“笨重”的攜程總是被拿來當做故事的背景。
OTA(Online Travel Agent,從字面上可理解為通過為游客提供查閱和旅游產品預訂服務的中介機構)正在沒落？這顯然不是一個嚴謹的命題，畢竟攜程、藝龍還占據著半壁江山，而且，去哪兒的商業模式也隱隱約約透出O-TA的影子。或許，我們只能說OTA在“異化”——不僅僅是攜程和去哪兒的改變，而是整條產業鏈或將迎來顛覆。
沖突
有沒有想過收購和復制去哪兒？面對這樣的問題，攜程網的副總裁丁小亮的回答非常肯定：“攜程如果自己來做垂直搜索，將與現在的模式有很大沖突。”
這其實不難理解，去哪兒出現之前，OTA和資源方形成的價格體系相對固定，產品基本是自己采購。因此，絕大部分的小資源方因不符合OTA的標準，被擋在主流線上渠道之外。去哪兒做的事很簡單，就是盡可能多地收攏資源方，包括大的OTA，當然更多的是小OTA和資源方的自銷。這就需要十分靈活的價格體系，而比價模式肯定會帶來大量對價格敏感的用戶，這使得那些小OTA不得不采用“犧牲傭金拿返點”的模式。所以，對同一個資源，攜程的報價常常顯得缺乏競爭力。“去攜大戰”的根源就在此處，去哪兒認為攜程通過價格體系搞壟斷，而攜程則認為穩定的價格體系是好產品的根基。“現在看來，OTA的確太強勢了，已經失去了制衡的作用。”去哪兒副總裁說。而丁小亮則認為，“在美國，OTA依然是最強大的渠道，垂直搜索并沒有誕生一家偉大的公司，原因就是它很難控制產品和服務的質量。”
和去哪兒的商業模式比較接近的美國公司是Kayak，成立于2004年的Kayak如今的月搜索量已經突破1億次，凈利潤在去年第三季度就超過了1000萬美元。在各個調研機構公布的數據中，它在元搜索領域(在多個中選擇和利用合適的搜索引擎來實現檢索操作)的市場份額占比達到52.56%，在所有旅游中介的訪問率排行中，也穩居第五。
而在最初，它并不受重視。Travelocity (一家美國大型OTA)CEO米歇爾·佩魯索曾表示一直在評估引擎類網站，但并不確信它們能產生價值。隨著Kayak的崛起，一眾OTA也開始改變對元搜索的態度。2008年7月，美國另一家OTA Expedia收購了用戶提交內容網站Virtual Tourist和其所屬的垂直搜索網站One Time；2009年10月30日，Expedia又通過下屬公司Trip Advisor(旅游評論網站，類似于國內的到到網)并購了中國第二大垂直旅游搜索——酷訊。
但Kayak和去哪兒最大的不同在于前者更像是一個批發商，它的流量大部分導入到了Expedia,、Travelocity 、Orbitz和Priceline這四家北美最大的OTA中，而后者的流量則更多的導入一些緊抓返利的小OTA手里。
在美國，垂直搜索顯然不如O-TA強勢，因為美國固定的價格體系使得它們根本沒有價格優勢。Kayak只能通過搜索引擎優化、社交等在線推廣方式，去贏得流量，再把這些流量販賣給OTA。因此，它最主要的盈利模式就是，在它的收入構成中，廣告占到58%。
異化
但Kayak正在改變，一個很明顯的征兆就是涉足預訂。在其發布的iPhone客戶端上，用戶可以直接完成預訂。“元搜索網站正在突破其自身營銷拓展的性質，逐步向實際的交易靠攏。這種情況與在線旅游業的發展態勢看起來是一致的。在線旅游公司原來被嚴格區分為旅游零售網站和品牌媒體網站，但現在兩者的分界線已經變模糊了。”Ex-pedia發言人Katie Deines如此評價Kayak的舉動。
去哪兒的“異化”也在進行中。除了，“酒店直通車”也被業界認為是一種變相的預訂方式。去哪兒很清楚，單純做搜索是一件出力不討好的事。要保持流量入口的地位，就要不斷地推出新產品，而且還要具有足夠的價格優勢。而“團購”、“夜銷”、“越獄”、“酒店直通車”等產品都需要去哪兒直接聯系資源方，在這種模式下，與酒店尤其是特定的一批核心合作酒店維持良好合作關系的重要性應該要優先于客戶關系。
于是，預訂就順理成章了，因為關系一旦建立，通過導入流量帶來的預訂傭金將比廣告收入更直接和可觀。在理想的狀況下，去哪兒應該是產業鏈通吃。下游的客戶流量資源是它的根基，所有的商業模式和產品都無法脫離；上游資源會是其產生質變的誘因，一些產品對資源的依賴性過強，因此只有擁有核心資源，才有可能實現多種產品的組合推廣。
無怪乎在丁小亮眼中，去哪兒未來的發展只有兩條路：“一條是繼續走專業的信息服務，繼續做CPC(按點擊付費的廣告模式)，給眾多的資源方提供一個平臺；另一條就是做OTA。”對此，戴政并沒有直接回應，而是說：“去哪兒會是一個產品組合，所有的用戶都能在上邊找到適合自己的產品。”
OTA自身的“異化”則更深入，發展到今天，OTA的標準已經變得十分復雜。既要重倉上游資源，又要發力各種層出不窮的互聯網產品，從中找出線上和線下潛在的結合點。以Expedia為例，One Time和Trip Advisor各自保持著獨立運營，但垂直搜索與媒體業務未來的內容整合賦予了業界巨大的想象空間。Expedia的邏輯其實很簡單：整合各種旅游預訂、內容和搜索模式，將旅行者的靈感激勵—信息研究—行程計劃—產品購買—經驗分享的旅游全過程打通，形成一個閉環，并在傭金的基礎上，向廣告服務延伸。
在同樣的思路下，攜程變得越來越重。不論是成立超大型呼叫中心，還是投資線下酒店和旅行社，攜程的意圖就是打造更多的產品，從而成為一個“綜合式旅行服務商”。因此，除了傳統的機票和酒店外，多了團購、Last minute、模糊定價等新興的產品模式。
攜程和去哪兒都在走“大旅游概念”。與之前不同，大旅游會滲透到整個過程的每一個細節，大到機票和酒店，小到當地租車和門票，這就要求服務提供商對整條產業鏈有足夠的掌控能力。
重塑產業鏈
因此，看似是兩種模式對價格體系的爭執背后，更多的是各自對產業鏈重塑之后的自我定位。原有的線上產業鏈其實很簡單，從用戶到OTA，再到資源方。而整個支付過程也同樣簡單，用戶發起一個訂單，然后通過OTA付款，OTA再通過GDS(酒店集團采用的中央預定系統)或資源方完成整個支付過程。
先不論整條產業鏈的利益分配問題，如此簡單的結構勢必會讓分銷環節成為主角，因為資源方如果不通過它，就根本無法面對用戶，這也是近十年來OTA強勢的最主要原因。所以說，去哪兒的出現才具有顛覆性意義。它讓整個中間環節更厚重，而資源方有機會去實現更自主多樣的收益管理。
收益管理就是在最佳的時刻，以最好的價格、通過最優的渠道、出售給最合適的客人，酒店常用的指標就是實現更高的RevPAR(每間可借出客房產生的平均實際營業收入)。但其實國內絕大部分酒店的現狀是，既沒有定位客人，也沒有定位最佳的渠道，不知道客人是誰，更談不上最好的價格了。
這就導致酒店對OTA的依賴性往往過大，但這也毫無辦法。跟美國大相徑庭，國內大多數資源方的直銷手段單一，基本就是打折出售。而真正要做好直銷，前提是要搭建起一個專業系統的電子化直銷平臺和運營保障體系。即便拋開人力財力這些前期投入不談，資源方還需要在搜索引擎、社交平臺上持續地進行推廣。如此算下來，借助在線分銷渠道應該是更好的選擇。
所以，OTA和垂直搜索的產品多樣化成為關鍵，而價格競爭絕不是取勝的王道。理想狀況下，資源方需要熟悉各種產品所對應的消費群體和消費行為特點，最重要的是差異化。如果一種新的產品并不是對現有渠道的補充，那么它就有可能沖擊到現有的客源。
然后根據自身經營情況確定邊際成本和邊際收益，動態地控制此類價格的庫存，實現對最佳時刻和最好價格的動態控制。比如團購模式和Last minute模式，酒店就應該實時了解自己每天可以接受的最低銷售價格。
這也正是重塑產業鏈的關鍵點。“多種模式共存的一個前提就是資源方有它自己的收益管理，而我們的任務就是提供更多的營銷組合。”在戴政看來，如今的市場環境已經逐漸允許資源方自建渠道，或是嘗試各種新渠道，這顯然比之前OTA一統天下的時代要更健康。“不僅僅是渠道的細分，我們應該看到消費者群體也發生了細分，除了價格導向型以外，還有產品導向型和服務導向型，這當然會對應不同的產品。說到底，未來拼的是產品和服務。”丁小亮認為攜程在線下的投入會在未來幾年產生效用。
“技術的創新為消費者帶來預訂方式的多樣化和便捷性。越獄、今夜特價、神秘酒店、殺價、Last minute只是產品和預訂方式的多樣化而已。如果GDS、OTA也售賣Last minute產品、批發商售賣越獄或殺價產品，并不意味著它們的模式就此徹底改變。沒有一個企業會固守唯一不變的模式，殊路同歸吧！”丁小亮感嘆道。
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本文標題：去攜大戰異化的OTA：整條產業鏈或迎顛覆
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