2月14日早上8點，快遞員張師傅忙活了一個小時才將大大小小的包裹裝上了摩托車，準(zhǔn)備開始一天的派送。據(jù)他說，情人節(jié)當(dāng)天他要派送70多件快件，數(shù)量比往常增加了20％。
情人節(jié)的到來，讓快遞業(yè)迎來了年后的第一個高峰。即便忙得顧不上吃午飯，張師傅并不打算把工作拖到第二天，因為年前積壓的包裹尚未完全派完，稍微一拖，包裹就越積越多。
網(wǎng)的統(tǒng)計顯示，今年情人節(jié)的前一周，上海共有近3000人在網(wǎng)上訂購鮮花，18000多人購買巧克力，10000人購買毛絨玩具，57000人購買飾品……這些銷量導(dǎo)致大多數(shù)快遞公司內(nèi)的包裹堆積如山。而在此前的春節(jié)高峰期，許多淘寶商家都不得不宣布停收新訂單，以保證消費者的購物體驗。
事實上，淘寶網(wǎng)和天貓商城平均每天的包裹量已超過800萬件，占整個中國快遞行業(yè)包裹總量的近六成。這一廂，正如火如荼地增長，而另一廂，下游的快遞業(yè)卻疲于應(yīng)付。在電商時代，這種需求和供應(yīng)的不匹配，正日益明顯地暴露出來。
就在電子商務(wù)憑借自身積累或資本推動擁抱時代之際，起家于草莽、處于產(chǎn)業(yè)鏈最末端的快遞公司注定會面臨更大的行業(yè)機會或沖擊。
難負(fù)重荷
2012年春節(jié)前后，申通快遞公司除了值班員工和客戶，幾乎所有的辦公室人員都下到了基層，參與快遞的分揀與中轉(zhuǎn)工作。此外，員工們不得不每天加班兩小時，來處理中轉(zhuǎn)中心堆積如山的快遞。
“即便是網(wǎng)購業(yè)務(wù)量低于光棍節(jié)和春節(jié)的情人節(jié)，每天的分揀量也是平時的四五倍”，虹迪物流董事長張鵬飛稱。為此，公司重新為倉庫的工人排了班，并將傳統(tǒng)物流的人員調(diào)配至電商倉庫進行分揀。
起步于B2B運輸?shù)暮绲衔锪鳎瑐鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)遭遇淡旺季的銷量差異至多一兩倍，而到了電商物流領(lǐng)域，這種差異可以達(dá)到數(shù)十倍。大量的網(wǎng)購訂單成了公司“甜蜜的煩惱”，分揀流水線的靈活性能否承受劇烈的訂單波動，就成了擺在面前的挑戰(zhàn)。
“這意味著你要根據(jù)不同的訂單量執(zhí)行不同的流程方法，”張鵬飛稱，一般而言，虹迪會將傳統(tǒng)物流倉庫的員工臨時調(diào)配至電商流水線參與分揀，并從外部的長期合作單位招聘一定數(shù)量的臨時工。在此基礎(chǔ)上，虹迪增加了幾條臨時流水線，這些臨時流水線可以根據(jù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與電商業(yè)務(wù)的淡旺季隨時切換。
從2009年開始，張鵬飛便細(xì)心觀察電商物流的變化。為了進入這個領(lǐng)域，公司花了300萬-400萬開發(fā)了針對網(wǎng)購分揀的IT系統(tǒng)，并投資了新的流水線和倉儲設(shè)施。就業(yè)務(wù)流程而言，張鵬飛也體會到巨大的差異，用他的話說，“在電商物流的分揀過程中，員工在流水線上的分工會更加細(xì)化。例如，傳統(tǒng)物流領(lǐng)域一個員工要干八個步驟的工作，在電商的流程里每一個單一的步驟由一個人完成。”如今，虹迪B2C部門的員工已經(jīng)達(dá)到了幾百人。
圓通速遞是跟隨淘寶成長的最大受益者之一。去年“雙十一”，圓通的日單件處理能力一舉突破200萬件大關(guān)。“這也是應(yīng)對2012年春節(jié)電子商務(wù)物件快遞高峰期的一次預(yù)演。”圓通速遞副總裁孫建表示。
自2006年成為淘寶網(wǎng)首家推薦物流供應(yīng)商起，過去5年，圓通線上月訂單量從最初的約19萬單猛增至351萬單（不含線下訂單量）。據(jù)孫建表示，從2008年起，電子商務(wù)快遞業(yè)務(wù)已占到公司整體業(yè)務(wù)量的約50％。
只是令人欣喜的數(shù)字背后，卻有著不和諧的雜音。與電商快遞業(yè)務(wù)的迅猛擴張相對應(yīng)的，是圓通日益上漲的運營成本。公司發(fā)現(xiàn)，要在成本控制與確保經(jīng)營效益之間找到均衡點，正變得越來越艱難。
“2011年，僅員工與原料（包括運輸用油）成本相比2010年就增加了近50％。”孫建稱，但電商速遞業(yè)務(wù)的毛利率卻不見起色，“能維持20％-30％物流平均毛利率已很不錯，電子商務(wù)速遞毛利一般都低于20％。”
希伊艾斯快遞有限公司（下稱：CCES）董事長方里元也表示，傳統(tǒng)快遞業(yè)務(wù)的毛利一般能達(dá)到50％，但電商快遞的毛利往往只有20％至30％，“關(guān)鍵是為了跑量”。而在員工成本方面，CCES今年以來則已為員工加了20％的工資。
加速轉(zhuǎn)型
成本的上漲已是事實，關(guān)鍵還是要提高效率。據(jù)悉，為了擺脫“一根電話線、一部助動車”的作坊式模式，過去數(shù)年快遞公司紛紛投入巨資，加快推進轉(zhuǎn)型升級。就圓通而言，公司花費了近1.2億元與IBM等IT軟件公司合作研發(fā)“第三代組織核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)”，通過安裝整套可視化系統(tǒng)完成快件的實時監(jiān)控，試圖進一步加強后臺服務(wù)、系統(tǒng)建設(shè)、運營配送等環(huán)節(jié)的工作效率。
不過，這同時意味著高昂的支出。用孫建的話說，“去年這套業(yè)務(wù)系統(tǒng)上線運營后，每年系統(tǒng)維護更新費用就需要數(shù)千萬元。”
盡管數(shù)千萬的維護費用對于去年整體營收接近75億元的圓通而言或許只是“九牛一毛”，但事實上，圓通的業(yè)務(wù)收入主要來自全國各個加盟商的加盟費、品牌管理費及航運配送等環(huán)節(jié)的后臺服務(wù)費，真正能歸屬總部的收入并不高。
即便如此，有些成本開支似乎難以避免。
譬如，國內(nèi)不同城市對快遞運輸車要求有著各自規(guī)定，有些在北方暢通無阻的運輸車卻無法開進南方地區(qū)的城區(qū)。這種狀況間接降低配送場地的利用率，也影響了物品送達(dá)效率與時間的準(zhǔn)確性。
“目前只能靠購買當(dāng)?shù)夭块T認(rèn)可的運輸車解決上述瓶頸。”孫建表示，這對企業(yè)來說又是一筆額外開支。于是，圓通去年瞄準(zhǔn)個別地區(qū)停產(chǎn)、半停產(chǎn)企業(yè)處理運輸車輛的機遇，分別以每臺6.5萬元和4萬元的價格收購了柳州遠(yuǎn)宏物流公司和天津安達(dá)集團急于處理的69臺運輸車，以提高圓通在當(dāng)?shù)氐目焖俟ぷ餍省?/p>
如今，圓通所能做的，是“通過各方面的投資，盡可能將速遞環(huán)節(jié)里的信息流（如訂單響應(yīng)處理效率），資金流與物流發(fā)揮最佳的協(xié)同效應(yīng)，如此才能找到可持續(xù)的成本控制模式。”孫建說道。盡管他知道，這絕非一朝一夕所能練成。
低廉的價格與不斷高企的運營成本，讓快遞公司始終處于惡性競爭的漩渦。而伴隨著一系列爆倉、停運、漲價等事件，“快遞業(yè)洗牌”的聲音不絕于耳。
惡性競爭的結(jié)果是，在淘汰掉一批資金薄弱的小型快遞公司后，規(guī)模稍大的快遞企業(yè)也難逃出局的命運。
2010年2月，民營快遞巨頭DDS沒有熬到虎年春節(jié)，便因資金鏈斷裂一夜倒下。在它之前，曾經(jīng)紅極一時的同城配送公司小紅馬，也在誕生10年后因不堪微利競爭而退出快遞市場。面對無情的市場，民營快遞業(yè)內(nèi)流傳這樣的說法：誰先漲價誰先死，誰不漲價誰等死。
在方里元看來，“要擺脫這種惡劣的環(huán)境，快遞公司必須有能力提供高附加值的服務(wù)。”這種增值服務(wù)，指的是B2C們要求物流商提供的入宅服務(wù)。隨著電商規(guī)模的日益擴大，B2C無疑會比以往更加重視客戶體驗，尤其是終端配送的體驗。與之相關(guān)的，是貨到付款、開箱驗貨、退貨換貨等一系列服務(wù)項目，用方里元的話說，“這要求我們的快遞員既是送貨員，又是營業(yè)員。”
重塑生態(tài)圈
現(xiàn)實的情況是，快遞業(yè)的進入門檻低，企業(yè)極度分散，因此人員流動性大，專業(yè)化、技能型的人員緊缺。在電商環(huán)境的推動下，快遞公司需要前所未有地重視客戶需求與體驗，這無疑對傳統(tǒng)快遞的用人制度、人員培訓(xùn)和運作體系提出巨大挑戰(zhàn)。
如果說價格戰(zhàn)是快遞業(yè)進行轉(zhuǎn)型和洗牌的外因，那么運營模式的弊病就是其洗牌的內(nèi)因了。
目前，快遞公司的經(jīng)營模式分為直營和加盟兩種，民營陣列里的順豐和宅急送是直營模式，而“四通一達(dá)”采取的則是加盟模式。在民企野蠻生長的年代，為了快速布點，許多快遞企業(yè)選擇了松散的加盟模式。這種方式的優(yōu)點是資金投入相對少，業(yè)務(wù)覆蓋和發(fā)展的速度快，雖然價格低，但可以迅速地占領(lǐng)市場。但加盟模式的明顯缺陷是各網(wǎng)點之間營收效益不均衡，導(dǎo)致地區(qū)間服務(wù)質(zhì)量差異較大，容易導(dǎo)致管理危機。
中國快遞協(xié)會副秘書長邵鐘林此前表示，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)本來管理就難，快遞行業(yè)又具有全程全網(wǎng)的特點，加盟則意味著利益主體多元化、利益訴求多樣化，加盟商無法從全網(wǎng)的角度考慮服務(wù)質(zhì)量與品質(zhì)。而放眼全球，500強中的快遞公司無一例外地采用直營模式，加盟并不能代表未來的先進方向。
這種情況下，國內(nèi)的快遞業(yè)已開始加快從加盟模式向直營模式的轉(zhuǎn)型，不少公司正試圖將重點區(qū)域由加盟改為直營。據(jù)悉，申通快遞希望通過與加盟公司換股，收編能力較強的7個城市網(wǎng)點；韻達(dá)和圓通則希望將大型城市的分撥中心收歸總部；CCES則試圖引入資本，再進行大規(guī)模的收購。
對于內(nèi)部的整合，方里元則提出了“6+3+1”的模式：即沿海地區(qū)的網(wǎng)點改造成直營企業(yè)，這部分網(wǎng)點占到網(wǎng)點總數(shù)60％；另有30％的網(wǎng)點處于欠發(fā)達(dá)地區(qū)，這部分網(wǎng)點繼續(xù)做加盟；剩下10％的網(wǎng)點則改為代理制企業(yè)。
這一切，統(tǒng)統(tǒng)需要強大的資金作為支撐。而事實上，民營快遞自成立資金便一直面臨著融資難的發(fā)展瓶頸。由于快遞公司的經(jīng)營設(shè)施以租賃為主，主要價值集中在品牌和配送網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)，因此很難向銀行申請抵押貸款。此外，民營快遞的規(guī)模普遍較小，也無法取得銀行的授信額度——這也是許多民營快遞公司引入投資或謀求上市的原因所在。
對它們來說，電商的發(fā)展速度實在太快，甚至是一種瘋狂生長，要跟上這個行業(yè)的發(fā)展速度委實很難。而在張鵬飛看來，人們在享受便宜的快遞服務(wù)的同時，對速度和服務(wù)要求其實有些過于苛刻了。他指出，如今的電子商務(wù)過于講究物流的快捷，往往強調(diào)當(dāng)日達(dá)或隔日達(dá)，而很多消費者其實并沒有這么急迫的需求，這在無形中造成了大量社會資源的浪費。
“EMS內(nèi)部有分快遞和慢遞兩種服務(wù)，而申通、圓通并沒有對服務(wù)進行分級，為了追求速度犧牲了大量的資源。事實上，這就像產(chǎn)品的過度包裝，卻被大家積極地推崇，如果消費者自己能選擇一兩天或四五天甚至一星期內(nèi)送到，無疑會節(jié)約大量的社會成本。”他說道。
低毛利競爭
對話嘉賓：
張鵬飛 虹迪物流董事長
方里元 CCES董事長
孫建 圓通速遞副總裁
本報記者 黃鍇 上海報道
《21世紀(jì)》：目前，公司對快件的日處理量大約是多少？是否足夠承載類似于春節(jié)、情人節(jié)這樣的網(wǎng)購高峰？
張鵬飛：電商物流目前占虹迪的業(yè)務(wù)量還很小，目前一天大約是兩三千單，有時是三五千單。但去年“雙十一”的時候一天就產(chǎn)生了7萬單。當(dāng)遇到高峰時，我們會將傳統(tǒng)物流倉庫的員工臨時調(diào)配至電商流水線參與分揀。另外，公司要做的就是增加臨時流水線和掃描設(shè)備。
方里元：我們現(xiàn)在的日處理量在20萬件左右。去年“雙十一”的時候達(dá)到25萬件/天。在網(wǎng)購高峰時期，我們會請臨時工進行分揀和派送。
《21世紀(jì)》：電商物流占到公司總體業(yè)務(wù)量的百分比是多少？電商物流的毛利如何？
張鵬飛：電商業(yè)務(wù)大約占到我們總業(yè)務(wù)量的5％。從投入產(chǎn)出來說，B2C業(yè)務(wù)的利潤率比B2B業(yè)務(wù)要低，但現(xiàn)在的社會是競爭導(dǎo)向，你不能忽視電商物流的巨大需求，因此我們也會比較關(guān)注這個領(lǐng)域。
方里元：目前電商業(yè)務(wù)占到CCES總體業(yè)務(wù)的45％。CCES成立至今只有5年，而大部分快遞公司都成立了10年以上。盡管成立時間不長，但我 們是較早進入電商物流領(lǐng)域的公司，這部分業(yè)務(wù)幾乎每年翻番。事實上電商快遞的成本較高，毛利比傳統(tǒng)快遞低很多，傳統(tǒng)快遞大約有50％的毛利，電商快遞基本 只有20％至30％，但我們看重的是“跑量”。
孫建：從2008年起，電商快遞已占到公司整體業(yè)務(wù)量的約50％。但電子商務(wù)速遞的毛利一般都低于20％。
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本文標(biāo)題：電商時代快遞業(yè)自我革命：加速轉(zhuǎn)型重塑生態(tài)圈
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