[導(dǎo)讀]創(chuàng)業(yè)者總喜歡把“顛覆性”掛在嘴邊，不過很少有人知道這個詞真正的含義。
北京時間2月17日消息，硅谷的企業(yè)家們，總喜歡把“顛覆性”掛在嘴邊，不過清楚這一單詞明確定義的人卻為數(shù)不多。日前，在線財富顧問Wealthfront的CEO，資深硅谷風(fēng)險投資人安迪·拉切列夫(Andy Rachleff)，撰文介紹“顛覆性”定義并作出解釋。
以下是文章全文：
硅谷的企業(yè)家們，總喜歡把“顛覆性”掛在嘴邊，不過很少有人知道這個詞真正的含義。他們以為只要把產(chǎn)品設(shè)計得更好，就具有了破壞性。硅谷的文化也的確如此——設(shè)計出“更好、更便宜、更快捷”的東西。不過這一點與顛覆性并不等同。
我剛剛成為一個企業(yè)家的時候，也犯了同樣的錯誤。而后來作為風(fēng)險投資家，我花了幾年的時間去思考顛覆性，甚至在斯坦福大學(xué)研究生商學(xué)院，圍繞克萊·克里斯滕森(Clay Christensen)的《創(chuàng)新者的窘境》(Innovator's Dilemma)一書開了一門課程。
顛覆性的定義
哈佛商學(xué)院教授克里斯滕森，在這本書中對“顛覆性”進行了詳細(xì)定義。簡而言之，顛覆性產(chǎn)品，能夠開辟一片新的市場——也就是所謂的新市場顛覆(new-market disruption);或者能給現(xiàn)有產(chǎn)品，提供一個更簡單、低價或更方便的替代品——也就是低端顛覆性(low-end disruption)。
市場上現(xiàn)有的老牌企業(yè)，往往會發(fā)現(xiàn)難以對破壞性產(chǎn)品作出回應(yīng)。“新市場顛覆”找到了機遇——不少客戶并沒有得到服務(wù)，而這往往是因為服務(wù)他們，在現(xiàn)有的商業(yè)模型之中是無利可圖的。而低端顛覆性中，這些客戶沒有被現(xiàn)有模型選擇，往往是因為這樣的選擇缺乏利潤，而大的公司往往很樂于失去這部分用戶。
因此，創(chuàng)新者走入了進退兩難的窘境。老牌企業(yè)往往會忽視這些新產(chǎn)品，因為作出回應(yīng)往往無利可圖。不過很多時候，他們的停滯不前，可能相當(dāng)于在為自己挖掘墳?zāi)梗?dǎo)致最終的轟然垮臺。
顛覆性案例
谷歌：顛覆網(wǎng)絡(luò)廣告
很多人都能夠做出一個準(zhǔn)確的判定——谷歌具有“顛覆性”，但是卻并不能理解為什么。具有顛覆性的，并不是谷歌的先進的搜索算法，而是其廣告服務(wù)AdWords。如果廣告商想要在雅虎創(chuàng)建橫幅廣告，需要支付至少5000美元，而最低的廣告購買也需要10000美元。與之不同的是，谷歌提供自助服務(wù)式的廣告產(chǎn)品，價格可能低至1美元。
最初，AdWords的客戶，是那些無力支付雅虎巨額廣告費用的初創(chuàng)企業(yè)。五個字的文字廣告，相比一個展示廣告來說，顯得格外簡陋，不過這也讓谷歌吸引更多的新受眾，能夠在網(wǎng)上發(fā)布廣告，這是典型的新市場破壞。
大多數(shù)人也許忘記了，隨著時間的推移，谷歌給自己的廣告服務(wù)，帶來了很多令人矚目的新功能，然后繼續(xù)使用“較低成本”商業(yè)模型，以追求老牌互聯(lián)網(wǎng)廣告商。而這也就演變成了低端破壞。
Salesforce：顛覆CRM軟件
Salesforce剛剛起步的時候，扮演了新市場破壞者的角色，而后逐漸發(fā)展為低端顛覆。最初Salesforce的產(chǎn)品功能，比Siebel Systems的的軟件要遜色不少。不過Salesforce卻讓那些支付不起數(shù)十萬美元高昂許可費的公司，也能夠使用Salesforce管理軟件。一旦達(dá)到一定的規(guī)模，并且開發(fā)了更好的產(chǎn)品，Salesforce也就順利顛覆了Siebel以及其他CRM公司的統(tǒng)治。
有時產(chǎn)品可能僅是新市場顛覆，或為低端顛覆中的一個。eBay將拍賣帶到了普通人之中。而亞馬遜的令人驚嘆的獨到之處，是比實體店購物更簡單、便宜、便捷的體驗。
揭開顛覆性的面紗
顛覆性產(chǎn)品不必低價
低端顛覆，并不一定要比現(xiàn)有產(chǎn)品的價格更低。克里斯滕森解釋，低端破壞需要更簡單、更便宜或是更便捷。交通應(yīng)用Uber就是一個極好的顛覆服務(wù)的例子——雖然更為便捷，但是相比傳統(tǒng)出租車來說，價格也更昂貴。
低端顛覆通常較為簡陋
也就是說通過一個有些簡陋的產(chǎn)品，可能會帶來令人意外的低端破壞。事實上，幾乎所有具有顛覆性的新事物，在面世之初，相較那些老牌勁旅，都顯得更低劣。而有時造成這樣現(xiàn)象的原因是，目前的用戶，被現(xiàn)有產(chǎn)品“過渡服務(wù)”了。
一年前上市的一家Wi-Fi設(shè)備供應(yīng)商Ubiquiti，就是這種顛覆的典型代表。這家公司以低廉的售價，銷售由第三方廠商設(shè)計、制造、裝配制造的無線接入點。這些設(shè)備之所以能夠做到價格便宜，是因為它們針對價格敏感的消費者，削減了繁雜的功能;而且這家公司的員工也很少。因此，Ubiquiti能夠成功從老牌廠商手中搶奪市場份額，并不令人感到意外。
更好的產(chǎn)品不一定是顛覆性的
特斯拉(Tesla)打造了大量的新車，但是這家公司并不具有顛覆性。它們沒有解決那些現(xiàn)有車輛遇到的問題，也沒有比這些車價格低。
很多人認(rèn)為，幾個月前上市的Kayak是具有顛覆性的。雖然這家公司，比其它一些旅游網(wǎng)站提供了更好地服務(wù)，但是根據(jù)克里斯騰森的定義，它并不具有顛覆性。因為對于那些老牌旅游網(wǎng)站來說，對Kayak做出反擊并不是不經(jīng)濟的。
具有顛覆性的是商業(yè)模式而非產(chǎn)品
有時，人們會說某項技術(shù)是具有顛覆性的，不過更準(zhǔn)確地講，應(yīng)當(dāng)是商業(yè)模式。如果一家公司希望實現(xiàn)顛覆，那么這家公司需要考慮老牌企業(yè)的營收和成本價購，必須讓他們無法作出快速回應(yīng)。對于其他公司來說，為現(xiàn)有產(chǎn)品添加Kayak那樣的技術(shù)并不困難。市場占有者在判斷回?fù)纛嵏舱呤欠窠?jīng)濟的時候，往往是依靠商業(yè)模型，而非技術(shù)。
如果你將這種顛覆模型，應(yīng)用到過去的潮流之中，那么你甚至可以預(yù)測出，哪些產(chǎn)品能夠轉(zhuǎn)化為長期的成功，而另一些卻沒有，而且結(jié)果非常準(zhǔn)確。
從風(fēng)險投資家到企業(yè)家
你也許會認(rèn)為，作為一個擁有25年風(fēng)險投資經(jīng)驗，鑒證過無數(shù)顛覆事件的人，我會覺得設(shè)計顛覆性策略輕而易舉。這讓想到了Wealthfront的初始服務(wù)，我們曾認(rèn)為這會對共同基金帶來一場地震。但是現(xiàn)在回想起來，我們的確提供了更好的產(chǎn)品，但是并不具有顛覆性。
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本文標(biāo)題：什么是“顛覆性”創(chuàng)新的真正內(nèi)涵？
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