沒有VC的日子
無需外部資金的支持，這些企業(yè)的發(fā)家史值得學(xué)習(xí)。
在資本市場陷入蕭條之時(shí)，那些通過自籌資金建立的企業(yè)占據(jù)了一定的策略優(yōu)勢。
考夫曼基金會(Ewing Marion Kauffman Foundation)一份針對新生企業(yè)的調(diào)查顯示，2010年，由于信貸政策收緊，23%依賴外部融資渠道的新生企業(yè)未能獲得進(jìn)一步的資金支持。而在資本市場，根據(jù)美國國家風(fēng)險(xiǎn)投資協(xié)會(National Venture Capital Association)的數(shù)據(jù)，與去年同期相比，今年第一季度VC的投資額度減少了35%。
這一切在暢銷書作家迪利普·勞(Dileep Rao)看來卻不見得是一件壞事。他著有《億萬富翁煉成記：創(chuàng)業(yè)者自力更生 構(gòu)建偉大企業(yè)的真經(jīng)》。迪利普認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該轉(zhuǎn)換觀念，將重心從如何獲得VC轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)如何通過自力更生獲得更高效的發(fā)展。“就當(dāng)前的創(chuàng)業(yè)者而言，最大的潛在危險(xiǎn)是，他們中的很多人從學(xué)校畢業(yè)后，錯(cuò)誤地認(rèn)為如果沒有外部的資金支持(貸款或VC)，企業(yè)就無從發(fā)展。”
節(jié)約資源 充分借力
大多數(shù)自給自足的企業(yè)都有大體相似的策略：盡最大可能減少開支，從創(chuàng)業(yè)的第一天開始就將重心放在創(chuàng)造利潤上，并且將獲得的利潤投入生產(chǎn)，從而令公司獲得長足發(fā)展。
這正是德州奧斯汀的BuildASign.com公司為自己描繪的藍(lán)圖。這家個(gè)性化打印公司成立于2005年，如今已經(jīng)發(fā)展成了一個(gè)年收入達(dá)3000萬美元、員工人數(shù)超過240人的大公司。公司聯(lián)合創(chuàng)始人丹·格雷姆(Dan Graham)表示，公司從創(chuàng)立之初就開始盈利，但在2007年公司年收入突破500萬美元之前，J.R。卡夫(J.R.Kraft)和布萊克·博格森(Blake Borgeson)等幾個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴在薪酬方面都非常節(jié)制。直到他們確定公司已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展的快車道，可以分享利潤時(shí)，這種情況才有所改變。
紐約企業(yè)顧問蘭迪·愛普斯坦(Randy Joy Epstein)建議：“現(xiàn)金為王。如果沒有健康的現(xiàn)金流，你的企業(yè)將無法支撐到盈利的那一天。當(dāng)你開始獲利時(shí)，將這些資本重新投入生產(chǎn)市場非常關(guān)鍵，但同時(shí)必須確保持有足夠運(yùn)轉(zhuǎn)的流動(dòng)資金。”愛普斯坦是一位注冊會計(jì)師，同時(shí)也是多家高速成長創(chuàng)業(yè)企業(yè)的顧問。
將收入重新投入生產(chǎn)之余，游戲配件生產(chǎn)商eDimensional還在節(jié)約薪水及辦公空間方面大下功夫。這家位于佛羅里達(dá)州朱庇特，有望在2012年創(chuàng)造出500萬美元收入的公司，在創(chuàng)辦4年之后才有了自己的專屬辦公室。兩位創(chuàng)始人邁克爾·愛普斯坦(Michael Epstein)和內(nèi)森·紐曼(Nathan Newman)估計(jì)，在家辦公這一舉措，每年可以為公司節(jié)約1.8萬美元。
同時(shí)，他們還善于借力，從自己的圈子里發(fā)掘愿意幫助公司的人。他們的一個(gè)朋友準(zhǔn)備創(chuàng)建一家在線設(shè)計(jì)公司，需要一些成型的作品豐富自己的簡歷并打響公司知名度，因此免費(fèi)為eDimensional公司設(shè)計(jì)了首個(gè)網(wǎng)站。一位律師朋友則幫他們起草了企業(yè)章程，完成了商標(biāo)注冊研究等工作；出于回報(bào)，雙方達(dá)成協(xié)議，后續(xù)的一些相關(guān)事務(wù)也將付費(fèi)聘請這位律師跟進(jìn)。
放下包袱 積極進(jìn)取
自籌資金的企業(yè)通常需要尋求一些更具智慧的解決方案。達(dá)莉亞·阿提姆(Daria Artem)將原本專用于婚禮的2.5萬美元投資于Lady Fortunes這家公司，讓這筆錢獲得了極大的增值。Lady Fortunes以生產(chǎn)定制化的糕點(diǎn)產(chǎn)品為主，總部位于加州坎諾加帕克，現(xiàn)有42名員工，年收入達(dá)450萬美元。更重要的是，該公司沒有任何負(fù)債。
公司的成功部分源于創(chuàng)始人的市場考察能力。當(dāng)阿提姆需要一臺價(jià)值6萬美元的流動(dòng)包裝機(jī)來打包糕點(diǎn)時(shí)，她與一位“中國通”建立了聯(lián)系，得知這臺機(jī)器是在中國生產(chǎn)的。于是，她和這位朋友一道追蹤這臺設(shè)備的生產(chǎn)商，以便確定能否直接與廠家取得聯(lián)系。最終她成功地以不到兩萬美元(包含運(yùn)輸費(fèi)用在內(nèi))的價(jià)格獲得了這臺機(jī)器。
成功的自力更生型企業(yè)往往并不局限于傳統(tǒng)的與客戶合作的方式。當(dāng)阿提姆接到一筆很大而且很復(fù)雜的訂單時(shí)，她對付款事宜格外留心。這也是她首次從大型零售企業(yè)獲得訂單。一般而言，采購商很少提前支付押金，但阿提姆知道，如果她對公司的盈利能力過于樂觀，一旦采購商延遲付款，將給公司的現(xiàn)金流帶來極大的威脅。所以，她沒有采取常規(guī)的合作模式，而是要求對方先支付50%的頭款作為訂單押金。這家零售商在經(jīng)過最初的猶疑后痛快地給她開出了一張16.5萬美元的支票，以便她啟動(dòng)這個(gè)合作項(xiàng)目。
BuildASign.com也找到了出奇制勝的解決方案，且在公司架構(gòu)方面尤為突出。格雷姆認(rèn)為，以BuildASign的規(guī)模，如果公司照搬大型企業(yè)的模式，在人員配備及開支方面都采用統(tǒng)一管理的話，公司將很難達(dá)到較好的盈利前景。所以，BuildASign公司采取了一套完全不同的策略，格雷姆和他的創(chuàng)業(yè)伙伴按照事業(yè)部(BU)的方式管理公司，由事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者對自己的領(lǐng)域負(fù)責(zé)，公司因此細(xì)分出了不同的市場，比如EasyCanvasPrints.com和FastRealEstateSigns.com，以及針對英國和德國市場的部門等等。這一舉措帶來的好處是：公司內(nèi)部形成了一種“公司內(nèi)企業(yè)家”的文化，每一個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者都對自己的領(lǐng)域持有全局觀念。格雷姆表示，這讓公司能夠快速了解每一個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)，也能迅速獲知盈利點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)所在。
前文提到的作家迪利普坦陳，在走向盈利的路上，自籌資金的企業(yè)可能需要經(jīng)歷更長時(shí)間的艱苦跋涉。但是當(dāng)它們開始盈利后，相比那些債臺高筑的同類企業(yè)而言，其發(fā)展?fàn)顩r通常更為穩(wěn)定，并且更能經(jīng)受市場的洗禮。
與那些獲得外部投資的同行相比，eDimensional公司的發(fā)展可能相對緩慢，但是愛普斯坦透露，公司最近收購了兩家競爭對手——其中一家就是由VC投資的企業(yè)，在此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中它燒完了所有的錢，無以為繼。愛普斯坦的觀點(diǎn)頗有說服力：“在其他公司全面收縮的時(shí)候，我們這類公司無疑擁有了更好的繼續(xù)發(fā)展的潛力。”
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