0.25美元!
美國當地時間7月26日，華視傳媒的股價毫無反抗的創下了收盤價的歷史新低，甚至在臨近收盤時，股價一度狂跌至0.15美元。此時與25.6美元的歷史最高價相比，華視的股價已跌掉99%。
23日晚，略顯疲憊的李利民在電話里以“正值公司發布季報的敏感期”為由，婉拒了《21世紀經濟報道》記者的采訪，只是倔強的留下一句話：“再困難，我們也一定要按著現在的模式走下去。”
此時的華視傳媒正被空前的危機所圍困：官司敗訴，退市通牒，股票暴跌，市值縮水;最令人頭疼的，也許正是李利民所一直堅持的模式。運營新媒體多年，始終強調不碰內容的李利民多年來一直倚仗廣告代理獨步江湖。但當經濟危機撲面而來，李利民的這柄利器開始遭遇資源與客戶的“兩頭失靈”。
反觀這個公交移動傳媒市場規模并不算大的行業，它曾經借著戶外媒體的熱潮，激發過風投們無比巨大想象力。行業“三強”(華視傳媒、世通華納和巴士在線)至今已經至少吸引了5億美元的投資，而當下只有華視傳媒實現了上市，其上市之際，該公司成立只有3年多，可以算得上是家不折不扣的“快”公司。
自IPO之后，華視傳媒的股價一度最高達到24美元，公司估值也高達24億美金，而按照8月3日的股價，華視傳媒的市值只有2500萬美元。
曾經的快公司為何走向衰敗?是商業模式的問題所致，還是行業下行所帶來的必然趨勢?曾經吸重金的公交“三強”，今日又是怎樣的狀況?
成本、并購問題還是行業下行必然
2010年初，剛剛收購DMG的李利民曾經躊躇滿志的宣布，華視傳媒是他在產業領域的最后一次創業。彼時，他已經完成入行、上市和并購這關鍵的三步棋。市場在驚嘆，華視傳媒僅用5年時間，就實現了在行業里“搶錢，搶糧，搶地盤”的壯舉。
但僅過兩年，情境卻大為不同了。6月中旬紐約州最高法院對華視傳媒與DMG股東之間的并購糾紛作出判決，宣布扣押華視傳媒和其子公司6000萬美元的資產，以抵償之前未支付的并購款——這被認為是此番華視股票大幅下跌的最直接原因。
“華視現在已經沒什么底牌可打了，官司一堆，要錢沒錢。”一位資深投資業人士的看法很具代表性。根據公司公開的數據，華視傳媒目前賬上的現金流僅為7590萬美元，6000萬美元的應付賬簡直是難以承受之重。
相比李利民并購DMG之處的躊躇滿志，當下DMG的業務，對華視傳媒顯然是個“包袱”。事實上，在并購之前，華視傳媒的賬上的現金流超過1億美金，其中很大一部分是華視傳媒在美國IPO募得的資金;而在并購DMG之后，華視傳媒大量的現金流用于支付DMG的并購相關款，賬上現金流所剩無幾。
據華視傳媒官方公告，公司二季度的廣告收入預計將在2800萬-2900萬美元之間，這較之之前的4000萬-4300萬美元的預估區間縮水不少。而非美國通用會計準則(Non-GAAP)下歸屬股東的凈虧損為2000萬-2200萬美元，此前預估值為凈虧損500萬-800萬美元。
由于并購帶來的虧損，曾經在分眾傳媒身上上演過。2007年，分眾傳媒3.5億美金并購即將上市的璽誠傳媒，卻帶來“消化不良”，導致分眾出現短期的賬面虧損，但所幸分眾傳媒最終跨過了虧損關。
與當年分眾遇到的問題相比，并購所帶來的短期現金流和業務虧損，還不是最要命的問題。最根本的，還在于華視傳媒的商業模式是否可以持續良性運轉。
“成本，才是華視長期發展中的真正瓶頸。”李利民曾表示，媒體支出，是當下華視運營中最大的成本。
財報數據也許能描述出這“最大的成本”到底有多大：在2012年一季度，華視傳媒的媒體資源支出達到2670萬美元，這占去了當季華視廣告總成本的82.7%，而華視當季的總營收僅為2830萬美元。媒體成本過高，也直接導致華視的廣告收入毛利率為-14.2%。
擁有中國最大的戶外數字電視
廣告聯播網，曾被認為是華視最大的“話語權”，但在真正的運營中，公司的議價能力實際并不強。
成本的“貴”來自兩個方面：媒體資源售價過高，和客戶購買價的過低。
雖然理論上華視可以自主決定廣告的銷售價格，但是由于需要向資源擁有方購買運營權，因此在一定程度上導致廣告銷售價格受到上游的制約。據業內人士介紹，華視傳媒在購買公交、地鐵等車載媒體資源時，需要通過與地方移動電視公司簽訂代理協議，協議期從一年到三年不等。不僅公交、地鐵公司要收取廣告資源費，而且移動電視公司也需要利潤，這就導致華視傳媒的代理費用居高不下，成本最終要向廣告客戶轉移。
而另一方面，近年來由于戶外廣告公司之間的惡性競爭，在出售廣告時華視常常不得不壓低廣告價格，以更低的折扣、更有誘惑的條件爭搶客戶。這樣做的結果無疑又變相推升了華視傳媒的媒體資源成本，令其經營環境更不樂觀。
新出路何在?
公交移動媒體天然形成了兩種運營模式：廣告代理和媒體自營。前者主要通過與各地方移動電視公司簽廣告代理協議，代理運營客戶的廣告，如華視傳媒與世通華納等;媒體自營模式，則是以整體傳媒運營作為運營主體。在這種模式下，運營商需要在前期投入資金，購買車載移動電視設備并將其安裝到公交車或地鐵中。此后再通過渠道獲取播放內容，來吸引廣告客戶播放廣告，通過專區廣告費來維持運營，如巴士在線和上海的東方明珠。
這種運營模式的不同，曾拉開了行業之間的差距。而根據易觀國際的分析師龐億明的介紹，由于投入成本小，而且對運營商自身媒體資源要求不高，因此在行業的早期擴張中，代理模式占據了絕對的優勢。
李利民正是通過代理模式實現了華視傳媒的快步疾進式的擴張。
華視傳媒是公交移動傳媒“三強”里最早聯系廣電部門和電視臺合作的運營商。李利民的最初的合作方式是，與地方廣電系統成立合資公司，將控股權讓給電視臺，利用電視臺的無線技術發射傳輸電視臺的剪輯節目，所得利潤由雙方共享。
當時在李利民眼中，這種合作的最大好處是“安全”，不僅可以保證內容的穩定供應，也可以避免廣電部門的審查障礙，同時也有利說服上游的國有的公交系統公司。
而可觀的規模優勢也隨之而來。雖然在與地方廣電的合資公司中華視傳媒并不控股，但合并報表后所帶來的營收也極為可觀。7年中，華視傳媒迅速的攤開了自己的大餅，將戶外移動電視聯播網絡覆蓋至全國60個城市，22萬個電視終端。
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