不僅華為在羨慕雷軍的小米，中興手機也不例外。
從電信行業(yè)走向消費市場、走向以粉絲人群的過程中，中興手機也必然遇到了企業(yè)文化、管理體制的鉗制。
第5億部中興手機下線之際，中興中興通訊執(zhí)行董事、執(zhí)行副總裁何士友剖露心跡，講述了中興手機的隱痛：欲謀求獨立，但內部改革阻力太大。
“這是一場沒有終點的馬拉松，”采訪之時，何士友剛從手機剪彩的祝賀儀式上走過來，但何士友沒有太多興奮，話里還透著幾分疲憊和無奈。
作為電信設備制造商，中興通訊的主要市場一向以運營商為主。這是一個B2B的面向主要大客戶的市場，但手機業(yè)務卻需要以消費者的最終體驗為核心。
中興手機面臨著從運營商定制B2B商業(yè)模式向B2C市場轉型，這是中興手機最大的挑戰(zhàn)。何士友自己也強調，中興手機必須脫離B2B系統(tǒng)的組織構架模式，在渠道、產品和品牌領域進行全面變革。
這幾年來，中興手機業(yè)務在B2C轉型過程中已經遇到了內部資源分配與業(yè)務線“鉗制”。中興手機業(yè)務線人員不足萬人，與中興總人數78000相比，僅為12.8%，但2012年中興終端產品營收258.4億元，卻占公司總收入30.7%。
從這些數據中不難看出，中興手機在人少、投入少的情況下，仍對整個集團作出了很大貢獻。這些數據何士友講得很清楚，也在強調數字之后的對比，這是他的成績，也突出了他的不容易。
但話鋒一轉，他說，中興手機又接到了新任務，即2015年手機業(yè)務收入占整個中興集團收入的50%。
千斤重擔之下，何士友開始向集團“發(fā)炮”：“但中興集團還是以B2B系統(tǒng)業(yè)務為主的理念和文化、人員人數占比、資源投入比重，與中興手機目前的付出和貢獻不成正比�！�
會哭的孩子有奶吃，何士友這番“訴苦”的背后，其實是希望中興集團能給手機業(yè)務投入更多資源，而且“在組織架構方面必須改革”，轉向更加適應向B2C消費者市場的高效運作。
當下，中興手機業(yè)務B2C變革的阻力主要來自集團內部，內部對手機業(yè)務需要有一個更加開放和積極的心態(tài)，支持手機業(yè)務形成一個端到端的高效運作的組織架構，這對中興手機的發(fā)展至關重要。
據了解，中興手機業(yè)務目前從供應鏈、銷售到品牌投放等業(yè)務執(zhí)行，都在中興通訊內部變成了“半獨立自主”狀態(tài)。但半獨立狀態(tài)還不能徹底解決手機業(yè)務機制問題，中興集團內部必須把B2B和B2C的業(yè)務組織進行區(qū)分。
目前，中興手機業(yè)務的產品規(guī)劃和交互由手機業(yè)務部門負責，但產品的銷售和營銷主要還依賴于B2B的組織平臺，供應鏈采購和物流也是如此，這也導致從營銷、產品到銷售、物流等多個方面手機業(yè)務還無法形成一個完整的 “B2C通路”。
如果要實現大的戰(zhàn)略目標，中興手機業(yè)務必須進行調整，有更多的自主權。
中興手機部門成立之初，團隊式協作是一個“矩陣”式公司所需要的，但隨著集團三大業(yè)務線的不斷擴大，必須減少業(yè)務和平臺組織相互之間的“鉗制”作用，提高運行效率。
據何士友透露，投資者和資本市場也支持手機業(yè)務進行組織變革，而不是目前與B2B系統(tǒng)設備共享一個組織平臺�！拔艺J為中興可以借鑒像諾基亞、以前的西門子、摩托羅拉等系統(tǒng)設備廠商獨立終端業(yè)務的經驗。”
B2B、B2C，是完全不同的商業(yè)模式和思維方式。受命要在2015年承擔中興一半的營業(yè)額，如此重任之下，中興手機正在謀求獨立，但對這個老牌通訊企業(yè)來說，向B2C的改革更為艱難。
今年，中興手機的目標是打造精品手機，同時在銷售渠道、品牌營銷等方面也在推行變革。過去中興90%的市場來自與運營商的合作，在大眾市場的消費品牌還需要進一步強化。
中國手機聯盟秘書長王艷輝認為，中興手機下一步急需解決的問題是，消費者對中興的品牌定位太低，與中興自己的產品定位不符，“目前包括中興在內的大陸品牌近期都在主攻高端市場，個人認為應當首先在1000-2000元中端市場樹立品牌，然后再往高端突圍�！�
據了解，2013年中興手機的品牌預算將成倍增加，品牌措施會面向年輕消費群體開展一些大型體育及娛樂行銷的方式。具體建設將以中國、美國等市場為核心，目標3年內進入全球前五大手機品牌。
事實上，不只中興手機，眾多的國內手機企業(yè)都在向大眾市場迅速拓展，尤其是中興的競爭對手華為。兩家同城企業(yè)、同領域的競爭對手，在手機發(fā)展的思路上也有著異曲同工之處。
中興、華為同為從電信市場走出來的老牌設備商，同樣傳統(tǒng)業(yè)務包袱沉重，但華為手機的策略比較清晰，如借助華為旗下海思自有處理器的優(yōu)勢，以性價比極優(yōu)的產品建立在消費者中的高科技形象，快速推出旗艦產品樹立品牌。
相比之下，中興的策略不太明顯，產品定位本身就模糊不清。中興本來希望借助高配置高價格的產品，樹立高端形象，但其產品本身并沒有達到這一目標。
比如去年中旬，中興推出了高端智能手機產品線——Grand智觀系列，并攜手中國電信發(fā)布了該系列最新產品Grand N970。從產品上看，Grand智觀N970，4.3寸超清屏，1.5G雙核， CDMA/GSM雙模，這個配置其實也就是一部標配手機，1800元左右。
但中興把這手機定位為高配置手機，號稱高端，也做足了高端的噱頭。把一部比千元智能機高那么一點點的中檔手機冠上所謂“高端”的光環(huán)，人們只能看見你中興對手機定位的糊涂。
中興手機在品牌定位、市場營銷方面的轉型仍然艱難。
但中興更大的隱痛卻是體制的制肘。
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本文標題：中興手機的隱痛：欲獨立、阻力大
地址：http://www.brh9h.cn/a/01/20130507/268404.html
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