LG手機(jī)部門成公司最大毒瘤
LG電子于1993年進(jìn)入中國(guó)，和其他跨國(guó)企業(yè)不同，LG電子自進(jìn)入中國(guó)起，便發(fā)誓要和中國(guó)成為“一家人”，即“要做一家成功的中國(guó)企業(yè)，而不是在中國(guó)市場(chǎng)取得成功的外國(guó)企業(yè)。力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的本土化、產(chǎn)品的本土化和人才的本土化”，也就是LG所謂的“本土化策略”。
截至目前，在此整體策略的指引下，LG電子在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)深耕了近20年。自從LG電子進(jìn)入中國(guó)起，就在中國(guó)國(guó)內(nèi)快速布局，迅速建立起惠州、天津、沈陽(yáng)、南京、青島、煙臺(tái)等一共13家生產(chǎn)基地，原材料采購(gòu)及工廠員工均立足于中國(guó)本土，生產(chǎn)的規(guī)模化一定程度上給LG帶來(lái)了較大的成本優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品不僅滿足中國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)銷，還用于大量出口國(guó)外——不得不說(shuō)，LG的“生產(chǎn)本土化策略”已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)。
之后的LG，在中國(guó)不可謂不努力，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)也不可謂不重視，但在中國(guó)打拼了將近20年以后，LG在中國(guó)的品牌知名度和認(rèn)可度一直處于高不成低不就的狀態(tài)，在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也是連連虧損。
LG電子因?yàn)橹悄軝C(jī)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)不善，手機(jī)部門遭遇連續(xù)第五個(gè)季度虧損，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致LG股價(jià)大跌，迫使其進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。而多次的手機(jī)虧損也使得LG電子整個(gè)業(yè)績(jī)頻頻下滑。
LG手機(jī)部門已經(jīng)成為公司的最大毒瘤，其股價(jià)今年也下降了一半還多，表現(xiàn)差于HTC和諾基亞。其目前的市值只有75億美元，約是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手HTC、諾基亞的三分之一。
人才本土化淪為空談
貝葉思咨詢認(rèn)為，雖然LG電子對(duì)中國(guó)市場(chǎng)傾慕已久，并常常表示“對(duì)本土化矢志不渝”，但它實(shí)際上卻常常不解本土化的風(fēng)情。而這種不解風(fēng)情，歸納起來(lái)一句話就是：太把自己當(dāng)外人。具體體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：
雖然LG電子把大批工廠搬到了中國(guó)，在中國(guó)設(shè)置了多個(gè)技術(shù)研發(fā)中心和設(shè)計(jì)中心，但也僅僅只是實(shí)現(xiàn)了“生產(chǎn)的本土化”，在企劃、研發(fā)、設(shè)計(jì)甚至市場(chǎng)營(yíng)銷等環(huán)節(jié)上，重要決策權(quán)依然牢牢掌控在LG韓國(guó)總部手中。
這種“家長(zhǎng)式”的管理不僅企劃、研發(fā)和設(shè)計(jì)在中國(guó)無(wú)法得到自主權(quán)，即使LG電子中國(guó)總部，在很多戰(zhàn)略方向和重大決策上，也都是嚴(yán)格執(zhí)行總部的指令，一定程度上缺乏相應(yīng)的自主權(quán)。由于總部遠(yuǎn)離中國(guó)市場(chǎng)，這不僅造成決策流程緩慢延誤戰(zhàn)機(jī)，同時(shí)也導(dǎo)致總部決定的很多具體操作策略與市場(chǎng)實(shí)際現(xiàn)狀差距較大，脫離市場(chǎng)。
眾所周知LG在強(qiáng)調(diào)其本土化策略時(shí)，一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)就是“人才本土化”。在實(shí)際執(zhí)行過程中，LG也確實(shí)啟用了相當(dāng)一部分本土人才擔(dān)任LG在中國(guó)公司的中高層。但這僅僅是問題的一面，翻開問題的另一面，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)LG在啟用這些本土人才的同時(shí)，也給這些所謂的“本土化人才”設(shè)置了種種限制。 上一頁(yè)1 2 下一頁(yè)
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本文標(biāo)題：LG手機(jī)走向衰敗 太把自己當(dāng)外人成主因
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