69歲的中興通訊(下稱中興)董事長侯為貴看起來更像一個(gè)老派工程師，很少接受采訪，不喜應(yīng)酬，平時(shí)愛穿夾克衫，說話直來直去，有時(shí)又略帶靦腆。和往年一樣，今年他仍會(huì)用4個(gè)月的時(shí)間在國外調(diào)研，不同的是，今年他去的多是歐洲和美國的大都市，而不是亞非拉地區(qū)。在經(jīng)過15年的海外開拓后，中興終于從發(fā)展中國家挺進(jìn)發(fā)達(dá)國家。“只有贏得發(fā)達(dá)國家的市場，才是中興全球化的真正勝利。”侯為貴若有所思地說。今年，中興海外市場的收入貢獻(xiàn)是60%，而他的目標(biāo)是這個(gè)比例在不久的將來達(dá)到80%。
相對于目前全球通信設(shè)備市場每年3%—5%的增長率來說，中興的增長速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)平均水平。“這意味著我們必須去更換競爭對手的設(shè)備，搶占它們在全球市場的份額。這是一件非常困難的事，需要足夠的耐心。”他這樣說。為此，中興將自己的國際化戰(zhàn)略稱之為“彎道超越”，即當(dāng)競爭對手出現(xiàn)重大決策失誤或隨市場進(jìn)入衰退周期減速時(shí)進(jìn)行超越，在這個(gè)時(shí)候攻擊對手，往往事半功倍。
回憶15年的全球征戰(zhàn)，侯為貴感嘆道，“任何時(shí)候，‘做’永遠(yuǎn)比‘說’要復(fù)雜得多。在全球的各個(gè)角落都會(huì)遇到意想不到的困難。比如一個(gè)國家市場久攻不下，是堅(jiān)持還是撤退，是繼續(xù)投入兵力還是壓縮開支，這樣的問題經(jīng)常困擾著中興的大腦。有人曾問我，有的國家中興在1999年就進(jìn)入了，但是多年之后還是只有幾十萬美元的項(xiàng)目，速度是不是太慢了？但我的想法是，我們把它當(dāng)一盆花養(yǎng)著，總有一天會(huì)開花。”
“示好”很重要
“目前我們的產(chǎn)品和服務(wù)，已經(jīng)分布在了全球各地”，據(jù)侯為貴介紹，中興如今在全球共設(shè)有140多個(gè)辦事處，擁有超過8萬名不同國籍的員工。“中興的海外業(yè)務(wù)始于1996年，最初我們通過各國當(dāng)?shù)氐拇砩藤u產(chǎn)品，幾百塊美金的單子也做。”13年前，中興在巴基斯坦拿到了一個(gè)9700萬美元的單子，這被視為是其國際化的開端。4年后，中興內(nèi)部明確提出“國際化”的三大目標(biāo)，即要實(shí)現(xiàn)市場、人才和資本的全面國際化。“那時(shí)候是中興國際化擴(kuò)張的初期，一般先派三五個(gè)銷售人員拓展市場，然后是工程師進(jìn)駐，建了分公司之后財(cái)務(wù)和行政人員會(huì)到位。”
對于當(dāng)年在巴基斯坦競標(biāo)時(shí)經(jīng)歷的艱辛，侯為貴依然記憶猶新。在1998年的那次投標(biāo)中，中興的競爭對手是多家跨國電信廠商，但是巴基斯坦運(yùn)營商一直無法接受“中國制造”取代歐美巨頭，為了消除對方疑慮，中興派高層組隊(duì)飛往巴基斯坦，親臨現(xiàn)場協(xié)調(diào)指揮。 上一頁1 2345678 下一頁
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本文標(biāo)題：專訪侯為貴：中興國際化戰(zhàn)略核心是大國大T
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