預計未來5年的中國空調產業，發展軌跡將是這樣的：
首先完成從定速空調向變頻空調的轉型升級。目前，代表了空調發展方向的變頻空調市場占比仍然不到50%，預計五年之后，這一比例將提升至85%以上。伴隨這一升級的，還有產品能效比與國際接軌，高能耗、低能效的產品將逐步退出市場。
其次完成對國際市場的布局。目前，本土品牌已占據中國90%以上市場份額，是所有家電產品中本土品牌占比最高的，這與以格力為代表的主流品牌努力密不可分。在完成對本土市場的占領之后，下一步的重點是向海外市場擴張，逐步達到海外與本土的均衡態勢，從而實現中國空調從“總銷量第一”到“本土銷量第一”，再到“國際銷量第一”三級跳。
中國空調企業將在未來五年完成從“營銷主導型”企業向“技術主導型”企業轉型。與國際企業相比，中國家電企業往往表現出戰略滯后，對營銷依賴度偏高，對建立技術優勢有天然的畏懼心理，導致大多數企業跳不出營銷主導型戰略的泥潭。格力之所以脫穎而出，很大程度上在于率先認識到營銷主導型戰略的局限性，并以壯士斷臂決心布局技術開發，最終修成正果。
格力具有標本意義
說中國空調就不可能回避格力。在中國空調界，格力具有標本意義。
和同行一樣，格力并非天賦異稟，二十年前的格力甚至還不如春蘭，今天的格力越來越受到追捧，與其逐步形成的發展戰略及企業文化有關，這一切都離不開朱江洪與董明珠。
首先，對技術近乎膜拜的重視成就了格力核心競爭力。
一直以來，中國企業家因為“目光短淺，心態浮躁”而備受詬病。的確，中國企業家鮮有“面壁十年圖破壁”的精神意志，他們更樂意做立竿見影的事情。比如，當營銷費用與研發預算撞車的時候，他們會習慣性地取營銷而舍研發。格力是一個另類，它做出了相反的選擇。當十幾年前日本企業無情地拒絕格力引進技術的要求時，董明珠一下子就明白了，核心技術還得靠自己。隨后多年，格力堅持不懈地架構研發體系，最終成就今日格力“技術主導型”戰略的典范，而它的同行至今仍徘徊在“營銷主導型”戰略上樂此不疲。
其次，“工業精神”讓格力空調產品力遠遠高于同行。
空調行業有個有趣的說法：空調安裝工一般不愿意安裝格力空調，因為同樣功率的空調，格力的比別人重了十幾斤。十幾斤重出一個貨真價實的格力，董明珠給格力空調的要求是“使用八年不壞”，用她的話說，叫“沒有服務的服務，才是最好的服務”，這就是格力的“工業精神”。而眼下的中國，仍然是“商業精神”大泛濫，“不管質量如何，賣出去就是本事”。
再次，專賣店銷售模式構成格力電器盈利保障。
常年關注家電板塊的人都能發現，格力電器利潤率是中國家電行業最高的，人們普遍認為，高利潤率來自格力專賣店，專賣店讓格力對渠道具有可控性，并極大降低了營銷成本。
那么，格力潛在的挑戰是什么?
挑戰一：格力的優勢是技術，最大挑戰也是技術。與本土對手比較，格力已經建立較為強勢的技術競爭力;但是，格力仍未實現原創技術、重大技術、關鍵技術的重大突破。綜觀全球領袖型企業，無一不是技術領袖型企業。因此，格力須進一步提高研發投入，力爭未來五年建立一支全球一流的研發隊伍——而這取決于格力能否建立與國際接軌的薪酬體系。
挑戰二：格力企業文化缺乏包容性。與國際企業相比，格力企業文化形態較為單一，缺乏包容與共生性。這方面，格力應該向華為學習。在任正非看來，推動華為變革與創新的力量，常常來自企業外部而非內部。
挑戰三：“大躍進”思維有抬頭之勢。過去幾年，中國家電行業不斷有企業遭遇“千億魔咒”，先是海爾，后是美的。2012年，格力電器營收正式突破1000億元大關。在實現規模增長的同時，如何確保企業競爭力、盈利能力同步提升，是格力需要切實思考的。
任正非說：“今天的華為，只能算成長，不能斷成功”。我把這句話送給格力。
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本文標題：中國空調的挑戰和機遇
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