陳年認為自己找到了一條可持續(xù)盈利的模式。這一模式將規(guī)避與天貓、京東、蘇寧易購等大平臺發(fā)生直接競爭，同時其前期由大資本和大量便宜流量促成的平臺規(guī)模，又能帶動其品牌放量。
模式待解難題
陳年已很少再提自己的電商角色，他希望自己更關(guān)注品牌。
但一個悖論是，據(jù)凡客內(nèi)部人士介紹，今年1月起，V+產(chǎn)品已全部接入到凡客上。陳年還試圖將百麗旗下的優(yōu)購網(wǎng)接到V+平臺。最近，有部分員工調(diào)入到一個類似“唯品會”模式的新項目組，預(yù)示著凡客有可能嘗試做商品閃購。此類做法都是為了讓凡客流量變現(xiàn)，也是傳統(tǒng)電商的運作模式。
V+首席運營官崔曉琦曾就此寫郵件問陳年：如果這么做，凡客的價值是什么?V+的價值又是什么?
凡客是否仍然在亞馬遜模式和自主品牌模式之間游移?
陳年回應(yīng)說，凡客將堅定不移做自有品牌，V+只是盈利補充，“但它明明掙錢，我又不花精力，沒有必要為了保持我模式的純潔性而放棄它”。 陳年透露，V+平臺已連續(xù)四個月實現(xiàn)盈利，令他大感意外。
在如何解決平臺和自有品牌之間的模式共融問題上，陳年認為，他應(yīng)向傳統(tǒng)品牌企業(yè)百麗學(xué)習(xí)。百麗的模式為自主品牌加渠道平臺雙線發(fā)展，旗下?lián)碛惺畟�自主品牌，并代理十多個國際大牌，如耐克、阿迪達斯、新百倫等。
其核心在于掌握從產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、推廣、分銷、零售等產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)，在充分把控供應(yīng)鏈和渠道的基礎(chǔ)上，抓住細分人群，從自身品牌向平臺品牌外延。
但成長為百麗模式，并非易事。凡客要學(xué)習(xí)的傳統(tǒng)模式似乎過多，如優(yōu)衣庫、H&M、ZARA、百麗，凡客未來究竟是什么，陳年只是說：“走走看�！�
此外，凡客還需要面臨一個模棱兩可的問題：凡客品牌定位于高性價比，理論上很難再提升品牌溢價。但陳年認為，在網(wǎng)上不存在高、中、低端品牌的劃分，“買促銷產(chǎn)品的人，照樣會買高價產(chǎn)品”。
如此一來，問題又繞了回來，凡客在傳遞品牌內(nèi)涵時應(yīng)該鎖定的對象是誰?新的一年已經(jīng)開始，陳年卻仍然沒有具體的品牌計劃。他亦向記者提出自己的疑惑：“我是不是應(yīng)該換一下代言人?他們都已經(jīng)長大了，而我的用戶還多以學(xué)生為主。”
在陳年的心中，凡客的消費者都是偏年輕的，而這群消費者又有多大的能力消費類似H&M、ZARA這樣的時尚品牌呢?
剃掉電子商務(wù)的魅影，回到品牌常識做企業(yè)，凡客將面臨與傳統(tǒng)品牌商一樣的挑戰(zhàn)。李寧、美特斯邦威有充足的線下供應(yīng)能力，卻在品牌溢價、庫存周轉(zhuǎn)上遇阻，這也將是凡客接下來要面臨的難題。
這或許還不是凡客目前要思考的問題。六輪融資之后，凡客當(dāng)務(wù)之急是盡快IPO。在盈利模式和規(guī)模均已找到的前提下，陳年表示，只要市場環(huán)境容許，隨時啟動上市議程。
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