柳此前接受本報(bào)記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，大環(huán)境給了體制改變的機(jī)會(huì)，如果將聯(lián)想商業(yè)智慧復(fù)制到這些企業(yè)，這些企業(yè)就能重新渙發(fā)活力;再將這些“煥發(fā)活力”的企業(yè)上市，就能獲得高額回報(bào)。
但聯(lián)想要在一批公司中脫穎而出并不容易。1980年代，北京中關(guān)村出現(xiàn)了一批特殊人群，有的來(lái)自北大、清華等高校，有些來(lái)自中科院，他們被稱(chēng)為8小時(shí)工程師或星期天工程師，8小時(shí)之內(nèi)給國(guó)家干活，8小時(shí)之外到中關(guān)村干活，8小時(shí)之內(nèi)磨洋工，8小時(shí)之外拼命干。
這批人包括柳傳志，還有陳慶振、王洪德、萬(wàn)潤(rùn)等，他們先后創(chuàng)辦了自己的企業(yè)，這些企業(yè)都戴著紅帽子--一個(gè)國(guó)家機(jī)構(gòu)為榮。這批企業(yè)中出現(xiàn)了很多明星，最著名的就是“兩通兩海”，即京海、科海、信通、四通。
那時(shí)候聯(lián)想還不知名，但沒(méi)有一家企業(yè)比聯(lián)想走得更遠(yuǎn)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)，柳傳志說(shuō)應(yīng)該“感謝這個(gè)時(shí)代，給了他機(jī)會(huì)”。柳創(chuàng)業(yè)時(shí)，恰好改革開(kāi)放，制度開(kāi)始形成空間，同時(shí)IT信息技術(shù)迅速發(fā)展。1985年，柳傳邀倪光南加盟聯(lián)想，推出聯(lián)想漢卡，搭上了IT信息技術(shù)發(fā)展的快車(chē)。
確立接班人
聯(lián)想系的權(quán)力是交到一個(gè)人手里，還是幾個(gè)人手里?是交給一個(gè)人，還是交給一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這曾是令柳傳志糾結(jié)的問(wèn)題。
2004年12月聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，柳傳志決定：一、聯(lián)想要交到幾位領(lǐng)軍人物手中;二、集體領(lǐng)導(dǎo)取代家長(zhǎng)制。此后，聯(lián)想系內(nèi)發(fā)生系列變化：2008年7月“聯(lián)想總理”李勤宣布，不再擔(dān)任神州數(shù)碼董事長(zhǎng)，郭為則將神州數(shù)碼董事長(zhǎng)、CEO一肩挑。
楊元慶領(lǐng)軍的聯(lián)想集團(tuán)也開(kāi)始變陣。2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶出董事局主席，原IBM高級(jí)副總裁沃德任CEO兼總裁。過(guò)渡期后，原戴爾亞太區(qū)CEO阿梅里奧出任聯(lián)想集團(tuán)CEO。
柳傳志的傳說(shuō)
2009年2月至2011年9月，柳傳志短暫復(fù)出，幫助聯(lián)想集團(tuán)度過(guò)金融危機(jī)。聯(lián)想控股最早“五架馬車(chē)”設(shè)計(jì)，分別是朱立南、趙令歡、陳國(guó)棟、吳亦兵，分別負(fù)責(zé)聯(lián)想投資、弘毅投資、融科置地、控股投資。此時(shí)，是四家公司各自發(fā)展的艦隊(duì)模式，還是整合為一家公司的大船模式，時(shí)無(wú)定論。
2008年，朱立南悄然出任聯(lián)想控股常務(wù)副總裁，這是朱立南接班的最早鋪墊，也被視為聯(lián)想控股業(yè)務(wù)“大船模式”的最早鋪墊。2010年，聯(lián)想控股執(zhí)行委員會(huì)成立，執(zhí)委會(huì)成為包括柳傳志、朱立南、趙令歡、唐旭東、寧旻五人。2011年，陳紹鵬辭去聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁，加盟聯(lián)想控股，負(fù)責(zé)新農(nóng)業(yè)方面的投資，同時(shí)進(jìn)入聯(lián)想控股執(zhí)委會(huì)成員，五人班變?yōu)榱税唷?/p>
聯(lián)想控股公布整體上戰(zhàn)略，即五至七年內(nèi)完成整體上市。聯(lián)想控股是大船模式，還是艦隊(duì)模式，曾是令聯(lián)想控股高層，尤其令柳傳志糾結(jié)的問(wèn)題。至此，聯(lián)想控股實(shí)施“大船模式”的方向已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。
何萬(wàn)斌認(rèn)為：與聯(lián)想控股選擇“大船模式”相比，整體聯(lián)想系資產(chǎn)卻選擇了“艦隊(duì)模式”，分別為聯(lián)想控股、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼。在“大船模式”與“艦隊(duì)模式”選擇上，柳傳志在歷史不同時(shí)期、針對(duì)不同公司做不同選擇。
1987年，剛剛創(chuàng)業(yè)三年的聯(lián)想內(nèi)部曾經(jīng)有一場(chǎng)爭(zhēng)執(zhí)，學(xué)習(xí)科海，總公司下面做一堆公司，做艦隊(duì)模式，柳傳志國(guó)排眾議，提出了大船模式。那時(shí)作為“兩通兩海”之一的科海，是中關(guān)村的標(biāo)桿企業(yè)之一。柳傳志認(rèn)為，公司還沒(méi)做大，就搞艦隊(duì)模式，結(jié)果是“小船大家漂”，經(jīng)不起風(fēng)浪。
聯(lián)想控股選擇大船模式，與柳傳志個(gè)人對(duì)聯(lián)想的愿景有關(guān)，如果聯(lián)想集團(tuán)愿景是“世界頂級(jí)IT企業(yè)”，那么聯(lián)想控股的愿景則是“世界頂級(jí)的投資企業(yè)”，不僅與國(guó)內(nèi)同行比，還得與國(guó)際同行比，唯有大船模式可達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。
隨著聯(lián)想控股“大船模式”的確立，聯(lián)想系資產(chǎn)接班人已經(jīng)確立：老柳若去化三清，分別是楊元慶、郭為和朱立南，其使命分別是，成為頂級(jí)IT硬件企業(yè)、頂級(jí)IT服務(wù)企業(yè)、頂級(jí)投資企業(yè)。聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼分別代表了柳傳志創(chuàng)業(yè)的前半程，集中于IT領(lǐng)域;聯(lián)想投資企業(yè)則代表柳傳志創(chuàng)業(yè)的后半程，聚焦投資領(lǐng)域。
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本文標(biāo)題：柳傳志的傳說(shuō)：聯(lián)想系資產(chǎn)接班人確立
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