重新架構(gòu)的亞馬遜在很大程度上是貝索斯個(gè)人性格的展示，是實(shí)用主義和夢(mèng)想家的綜合體。在休斯頓和邁阿密成長(zhǎng)的貝索斯從未停止向傳統(tǒng)零售商學(xué)習(xí)。而且他還擅長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)，曾經(jīng)很驕傲地告訴自己的祖母，他計(jì)算過抽煙習(xí)慣究竟會(huì)讓她少活多少年。
夢(mèng)想家的特征在貝索斯身上也很明顯。他年輕時(shí)代夢(mèng)想成為一名宇航員，他努力學(xué)習(xí)成為畢業(yè)生代表，并希望增加自己實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的機(jī)會(huì)。他青年時(shí)代的暑假時(shí)間都呆在祖父位于得克薩斯2.5萬英畝大的農(nóng)場(chǎng)中，修理機(jī)器、駕馭牛車并且學(xué)習(xí)如何自立。
這個(gè)經(jīng)歷可以解釋為什么亞馬遜在員工招聘方面一直強(qiáng)調(diào)動(dòng)手和在孤獨(dú)中工作的能力。這兩項(xiàng)能力要求，能夠找到那些可以快速創(chuàng)新并且堅(jiān)持為客戶服務(wù)的員工。亞馬遜一個(gè)常見的應(yīng)聘試題可能會(huì)是：要求應(yīng)聘者作為產(chǎn)品經(jīng)理在一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域設(shè)計(jì)一個(gè)工作計(jì)劃，而且是在沒有任何預(yù)算的情況下。
效率永遠(yuǎn)第一
效率———或者說在亞馬遜采購(gòu)員眼中能否更便宜———是亞馬遜公司文化中和“那把空椅子”同等重要的一面。事實(shí)上，貝索斯往往將二者聯(lián)系起來。在他2009年寫的致股東信函中，貝索斯宣傳亞馬遜將要通過精細(xì)化管理來避免浪費(fèi)，并以此贏得競(jìng)爭(zhēng)。只要能夠降低采購(gòu)成本，他就能為客戶提供更多低價(jià)產(chǎn)品。這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，用他自己的話說就是“具有無與倫比的活力”。
在采訪中，貝索斯舉了近期公司降低物流倉(cāng)庫(kù)23%成本一事為例，“通過調(diào)整我們重新發(fā)掘了倉(cāng)儲(chǔ)空間的潛力”。他得意地說，亞馬遜已經(jīng)與物流公司合作，開展商品的預(yù)分類打包，這樣只要物流一介入就可以直接發(fā)貨，避免因?yàn)楫a(chǎn)品進(jìn)一步分類而造成的時(shí)間延誤。
貝索斯總是不依不饒地要求亞馬遜的管理人員不用彩色打印，只用黑白打印；公務(wù)出差從來沒有頭等艙的待遇。實(shí)驗(yàn)也總是由最有經(jīng)驗(yàn)和最精干的團(tuán)隊(duì)組成，確保成員的最小化。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)叫外賣需要兩份比薩，那么貝索斯就會(huì)將他們拆散，因?yàn)樵谒磥砣藛T過多了。
這種工作作風(fēng)讓員工又愛又恨。曾經(jīng)有離職員工公開撰文批評(píng)貝索斯在工作中的專制作風(fēng)，但即便這些人也承認(rèn)貝索斯的這種風(fēng)格給亞馬遜帶來了巨大的改變。在貝索斯的帶領(lǐng)下，亞馬遜這個(gè)從車庫(kù)開始創(chuàng)業(yè)的公司逐漸發(fā)展壯大，并將于近期搬入新的總部大樓。
但是對(duì)于貝索斯來說，盡管目前自己還只有48歲，盡管公司發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)輝煌，一切依然還有改進(jìn)空間。以去年圣誕節(jié)期間亞馬遜99.99%的產(chǎn)品準(zhǔn)點(diǎn)到貨率，這已經(jīng)是非常了不起的成就，因?yàn)槊颗伤?萬件商品只有1件商品有所延誤。但在貝索斯看來，只要沒有做到100%準(zhǔn)點(diǎn)，那亞馬遜就不會(huì)滿意。
編譯：南都記者張曉華
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本文標(biāo)題：貝索斯：亞馬遜480億美元銷售額如何練就
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