當(dāng)然，這并不意味著團隊初始成員沒有人離開，尤其在團隊產(chǎn)生嚴重分歧之時。史蒂夫·布蘭克回憶說，創(chuàng)業(yè)過程中與合作伙伴產(chǎn)生分歧，也意識到對方重要性，害怕失去這樣的搭檔，卻因此經(jīng)常陷入內(nèi)耗。初創(chuàng)企業(yè)來說，時間和錢都非常有限，創(chuàng)業(yè)者重要的是盡快找到解決問題方法，即便是將這個合作伙伴踢出局，最怕的是做決定時非常猶豫，延誤解決問題時機。
李開復(fù)也贊同史蒂夫·布蘭克做法，稱團隊如果把有限時間進行內(nèi)耗、公司政治斗爭，甚至要團隊兩邊站隊，比如A和B找董事抱怨，C跟D找投資人找麻煩，那長痛不如短痛，直接將公司拆分或者讓其中一個創(chuàng)始人離開。李開復(fù)說，創(chuàng)業(yè)過程只有12個月，把兩三個月花在斗爭里，所浪費時間不僅是2/12、3/12、4/12，還會導(dǎo)致公司士氣不斷下降。
李開復(fù)對那位創(chuàng)業(yè)者表示，中國沒人是勉強來創(chuàng)業(yè)的。如果真正從內(nèi)心相信事情能成，目標能達到，認為每天的工作是內(nèi)心享受，大家就適合在一起創(chuàng)業(yè)，如果合作伙伴內(nèi)心沒有這種聲音，真不愿意跟創(chuàng)業(yè)者一起干做，還不如找志同道合之人，而不是勉強對方。
創(chuàng)業(yè)無疑是艱難的。殺價幫創(chuàng)始人彭林曾透露，此前自己有個信念，認為可以把所有事情做好，但當(dāng)投資人認為創(chuàng)業(yè)方向出現(xiàn)錯誤，一開始做法就是錯的，拒絕投錢時，團隊遭多重打擊，大家想法都變化，是否還能堅持韌性，一直將事業(yè)做下去，這考驗著每個人。
很多移動細分領(lǐng)域不再適合投資
早在2009年創(chuàng)新工場就將投資方向選擇在移動互聯(lián)網(wǎng)、電商、云計算等領(lǐng)域，尤其是押寶Android領(lǐng)域，并成功孵化出魔圖精靈、應(yīng)用匯、豌豆莢等工具類型產(chǎn)品。
李開復(fù)認為，移動互聯(lián)網(wǎng)的速度要比PC快4倍，現(xiàn)在中國最聰明的創(chuàng)業(yè)者幾乎都跳入移動互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在積極布局，移動互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式一定會找到。不過，如今移動互聯(lián)網(wǎng)作為創(chuàng)業(yè)方向太廣，里面有O2O，有衣食住行。
如同1996年、1998年馬化騰、李彥宏都在做互聯(lián)網(wǎng)，但慢慢會發(fā)現(xiàn)彼此做的方向不同。移動互聯(lián)網(wǎng)的投資策略也會越來越細分，創(chuàng)新工場會有不同小組來看移動互聯(lián)網(wǎng)細分領(lǐng)域，而很多領(lǐng)域已經(jīng)被巨頭占據(jù)，不太適合創(chuàng)業(yè)者做，這些領(lǐng)域已不再適合投資。“如果一個大公司已經(jīng)做什么領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)者再去創(chuàng)業(yè)，這個太沒有想象力，死亡概率太大。”
史蒂夫·布蘭克也表示，在美國創(chuàng)業(yè)失敗率同樣高于90%，自己也曾創(chuàng)業(yè)失敗，但投資者愿意繼續(xù)投資，又給了自己1200萬美元，這個故事說明創(chuàng)業(yè)失敗并不意味著恥辱，如果創(chuàng)業(yè)者失敗一次兩次，從中獲得經(jīng)驗，變得更加聰明，將來就能使投資產(chǎn)生回報。
史蒂夫·布蘭克說，失敗只是創(chuàng)業(yè)的一部分，應(yīng)有更健康的環(huán)境來面對這些失敗。成功的創(chuàng)業(yè)者，不應(yīng)該重復(fù)巨頭們在做的事情，而應(yīng)盡量完善自己產(chǎn)品特性。大公司沒有涉獵的，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該看一下那些領(lǐng)域，同時還應(yīng)該兼具勇氣與激情。
史蒂夫·布蘭克表示，自己在初創(chuàng)企業(yè)當(dāng)中經(jīng)常犯的一個錯誤，就是做超出現(xiàn)階段能力事情。作為創(chuàng)始人來說，應(yīng)該在第一天就必須知道的技能是什么，而不是在第三年才知道。
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本文標題：李開復(fù)對話硅谷教父：你需要知道的創(chuàng)業(yè)8問
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