牢記商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新一樣重要(Remember that business model innovation is often as important as tech innovation. ).
從來沒有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)或是實(shí)證研究證明過這一點(diǎn)，但是我們都看得到：在過去的半個世紀(jì)里，那些將股東價值最大化的公司大多是商業(yè)模式的創(chuàng)新者，而不是技術(shù)的創(chuàng)新者。Ebay成為了世界最大的網(wǎng)上拍賣池;亞馬遜取代了零售業(yè)的中間人角色;戴爾根據(jù)消費(fèi)者的需求組裝PC;MySpace和Facebook定義了社交網(wǎng)絡(luò);HMO和PPO為醫(yī)保帶來全新的模式…雖然上述例子中不乏新科技的身影，但是技術(shù)絕不是驅(qū)動股東價值幾何增長的戰(zhàn)略性因素。相反，是被技術(shù)支持著的新商業(yè)模式讓一切變得不同。創(chuàng)業(yè)家和職場人士都應(yīng)該明白這一點(diǎn)。
像小公司一樣思考(Think small.).
某位《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)經(jīng)理被挖到一家初創(chuàng)立的小科技公司，很不幸地，他把“大公司”思維也打包進(jìn)了行李箱里。富有大企業(yè)管理者責(zé)任心的他在目睹約50人的公司以每年50%的速度飛速增長的時候，仿佛感到了使命在召喚——公司需要更緊湊的項(xiàng)目管理!他的解決方案?打電話給老東家的供應(yīng)商，向?qū)Ψ劫徺I一套與老東家相似的軟件服務(wù)解決方案。他的結(jié)局?50萬美元的購買費(fèi)用，買來了一套帶有云計(jì)算的復(fù)雜項(xiàng)目管理系統(tǒng)。更糟糕的是，這套昂貴的“解決方案”從未奏效過。這名經(jīng)理被解雇了，其價值50萬美元的系統(tǒng)也被更簡單便宜的解決方案所取代。
學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)家小巧、求便宜以及求靈活的思維方式。“像小公司一樣思考”并非意味著放棄野心和夢想被擱置(其實(shí)我覺得初創(chuàng)型冒險企業(yè)絕非“小公司”，而是尚未成熟的世界級大公司)。通過一次次嘗試，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)看似寒酸的資金量能夠解決多少棘手的問題。
“時刻定位并消除風(fēng)險” (Strive to understand and mitigate risk.).
與大眾流行的觀念相反，創(chuàng)業(yè)家和風(fēng)投家并不是一味追逐風(fēng)險的傻瓜。事實(shí)上，最棒的創(chuàng)業(yè)者是非常厭惡風(fēng)險的，并擅于識別與消滅創(chuàng)業(yè)中的風(fēng)險。不論是依靠直覺還是清晰的思維，最出色的創(chuàng)業(yè)者總是無時無刻地在腦海里與風(fēng)險做斗爭——我們的產(chǎn)品有風(fēng)險嗎?市場有風(fēng)險嗎?財(cái)務(wù)有風(fēng)險嗎?管理有風(fēng)險嗎?這種近乎瘋狂的執(zhí)念值得很多大公司經(jīng)理學(xué)習(xí)。
我把“創(chuàng)業(yè)七大原則”列舉在此供公司經(jīng)理們思考。在很多例子中，盡管創(chuàng)業(yè)者們的一些行為看上去有些魯莽冒失，但事后卻證明它們是完全值得效仿的。尤其是在公司啟動新項(xiàng)目，或是進(jìn)入新市場的時候，效仿創(chuàng)業(yè)家們的做法吧，它們能夠幫助你更上一層樓。
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本文標(biāo)題：值得管理者學(xué)習(xí)的七大創(chuàng)業(yè)原則
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